PR에 디지털 미디어를 도입하는 4단계

역시나 퍼다 나르는 글. 원문은 이곳

소셜미디어를 처음으로 도입하려는 기업, 그런 기업의 담당자가 장기적으로 계획을 세우는 데 많은 도움이 될 것 같습니다.

1. 기어다니는 단계

- 온라인 상에서 보도자료를 배포하는 기능을 포함한 기업 웹 사이트를 만든다.

- 전세계적으로 회사 상호의 사용을 감시한다.

- 조직 전반적으로 온라인 보안에 대한 인식을 고취시킨다.

- 회사와 관련된 영단어 URL을 선점해 둔다.

- 사내 커뮤니케이션용 블로그를 관리한다.

2. 걸음마를 떼는 단계

- 전사적으로 부적절한 온라인 상의 활동이 없는지 감사(audit임. Thanks 아님;;)한다.

- 직원들을 위한 소셜미디어 가이드라인을 배포한다.

- 사내 온라인/소셜미디어 커뮤니케이션 전략을 수립/실행 한다.

- 사내 블로그를 확대 운영한다.

- 블로그들을 모니터링한다. (대응하진 않고 모니터링만)

3. 걷는 단계

- 대외 온라인/소셜미디어 커뮤니케이션 전략을 수립/실행 한다.

- 외부 활동을 위한 소셜미디어 가이드라인을 배포한다.

- 트위터와 페이스북에서 회사의 존재를 알린다.

- 유튜브에 회사 관련 동영상을 올린다.

- 커뮤니케이션 관련 직종 직무 소개에 디지털/소셜미디어 활동을 포함시킨다.

- 대외 기업 블로그를 오픈한다.

- 모든 커뮤니케이션 관련 직무 담당자에게 소셜미디어 교육을 실시한다.

- 소셜미디어 전문 관리자 직책을 둔다.

- 온라인 공간 전반적으로 모니터링을 하고 댓글을 추적하고, 지지자와 안티를 구분해 관리한다.

- 블로그, 포럼, 트위터 상의 회사와 관련된 토론에 활발하게 참여한다.

- 소비자들이 만든 UCC를 활용할 수 있는 전략을 수립한다.

- 내부 공유용 위키피디아를 만든다.

4. 뛰는 단계

- 새로운 채널에 최적화된 방식으로 컨텐츠를 디자인한다.

- 디지털 커뮤니케이션 전문 임원직을 둔다.

- 온라인 상의 대화에 매우 적극적으로 참여한다.

- 사내 여러 부서에서 디지털/소셜 미디어를 운영하게 한다.한다.

전략의 싸이클, 그리고 기획서 작성

소규모로 비즈니스를 하는 분들한테 도움이 될 만한 내용이 많이 올라오는 DUCT TAPE MARKETING 블로그에서 마케팅 전략에 대한 좋은 글을 보고 그림과 함께 싸이클 부분만 옮깁니다. (원문은 여기) 원문 올라온 블로그는 마케팅 전문 블로그라 마케팅 전략으로 한정지어서 글을 썼는데, 마케팅 뿐 아니라 어떤 전략이든 원리는 똑같다고 봅니다.

마케팅 전략은 이렇게 일곱 단계의 싸이클로 이뤄져 있습니다. 기업 오너라면 늘 이 일곱 가지 요소에서 다음과 같은 사항을 점검해야 합니다.

Who : 이상적인 소비자(= 타겟)를 잘 끌어들이고 있는가? 그 사람들이 누구인지 더 좁게(=상세하게 ) 정의할 수는 없는가?

What : 다른 회사들과의 핵심적인 차별점은 무엇인가? 그 차별점에 대해 소비자들에게 어떻게 커뮤니케이션 하고 있는가?

The Plan : 전략을 실현시키기 위해 해야 할 일은 무엇인가? 전략의 목표는 무엇으로 잡았는가?

Execute : 계획대로 잘 실행하고 있는가?

Measure : 전략의 성공 여부를 판단하기 위해 추적해야 할 지표들은 무엇인가?

Analyze : 제대로 가고 있는지 측정하고, 전략을 수정하고, 새로운 기회를 찾기 위해 추적한 지표들을 어떻게 분석할 것인가?

Shift : 전략을 어떻게 수정할 것인가?

흔히 말하는 Plan(위의 who에서 the plan까지) - Do (위의 Execute) - See (Measure에서 Analyze까지) 싸이클을 좀 풀어서 쓴 거라고 보시면 되는데 모든 전략, 기획은 위의 순서대로 하면 됩니다. 마찬가지로 보고서, 기획서를 쓰실 때도 위의 순서대로 작성하시면 편합니다.

누구한테, 어떤 걸 할 거고, 목적은 무엇이고, 성과 측정은 뭘로 할 거고, 결과 보고서에는 어떤 내용을 담을 건지. 이런 걸 최초 기획 단계에서 명확히 해 두면 흘러가면서 흔들리는 일도 없고, 결과 측정도 명확합니다. 그런데 많은 사람들이 한 두 가지씩 빼먹고 기획서를 쓰는 경우가 많습니다. 이러면 승인 받기도 힘들지만 승인을 받은 후에도 계속 프로젝트가 흔들리게 됩니다.

목적을 명확히 하지 않으면 프로젝트가 진행되면서 액션 플랜이 계속 바뀝니다. 목적이 불분명하니 뭘 할지도 그때 그때 바뀌게 되는 거죠. 성과 측정을 뭘로 할지 명확히 하지 않으면 실컷 고생해 놓고 이게 효과가 있는 건지 없는 건지 잘 한 건지 못한 건지 알 수가 없습니다. 특히 큰 회사일 수록 뒷 부분이 중요합니다.

직원이 즐겁게 수행할 수 있는 전략이 좋은 전략

조선일보 Weekly Biz를 보다 보니 CRM에 관한 기사가 나왔는데, 중간에 이런 말이 있더군요.

미국 메릴린치사는 1990년대 중반 'Super Nova'라는 새로운 고객 관리방식을 도입했다. 이에 따라 재무상담사들은 자신이 관리하던 평균 550명의 고객들을 Super Nova 방식에 따라 자산 규모, 거래 수익 등 11가지 기준으로 분류해 랭킹을 매긴 뒤 대부분의 기준에서 상위 랭킹에 오른 200여명의 고객들에게만 모든 서비스를 집중함으로써 이전보다 훨씬 높은 수익을 올릴 수 있었다. 흥미로운 점은 위의 11가지 기준 중 '이 고객은 나나 우리 회사 직원들이 상대하기에 기분 좋은 사람인가?'와 같이 금융 자산이나 거래 규모와는 무관한 정성적 기준을 정량적 기준 못지않게 중요하게 반영했다는 점이다.

 맞는 말입니다. 특히 보험 회사라면 더 그렇겠죠. 보험회사의 영업사원에겐 고객 한 명 한 명이 모두 자신의 돈이나 다름 없는데 그럼에도 불구하고 직원들이 상대하기에 기분 좋지 않다.. 뭔가 문제가 있는 고객임에 틀림이 없습니다.

 그런데 이건 고객에게만 해당하는 말이 아니라 회사의 전략도 마찬가지입니다. 직원들은 모두 회사에 돈을 벌어주는 것에 보람을 느낍니다. 하지만 그럼에도 불구하고 직원들이 하고 싶어하지 않는 전략이 있습니다. 고객을 불편하게 함으로써 우리의 서비스 비용을 줄이는 전략. 고객에게 결제를 강제함으로써 추가 수익을 얻는 전략. 고객에게 별다른 가치를 제공해 주지 못하지만 대체할 상품이 마땅치 않기 때문에 선택할 수 밖에 없는 물건을 파는 전략. 대부분의 직원은 회사에 단기적으로 이익이 된다 하더라도 이런 일은 하기 싫어합니다. 자기도 이게 고객에게 돈을 빼앗는 거나 마찬가지라고 느끼기 때문에 별다른 보람을 느끼지 못하는 것이죠.

 직원들의 직감은 대부분 옳습니다. 직원들이 즐겁게 할 수 없는 일은 대부분 고객에게도 장기적으로 가치를 제공해 주지 못하는 전략입니다. 그렇기 때문에 단기적으로 반짝 실적을 낼 수는 있어도 장기적으론 고객이 등을 돌릴 수 밖에 없는 거죠.

 전략을 만들 때 한 번 생각해 보세요. 이 전략이 직원들이 즐거운 마음으로 수행할 수 있는 전략인지. 명령을 내릴 때 다시 한 번 생각해 보세요. 이 일을 내 아이들에게, 내 친구들에게, 내 부모에게도 기꺼이 시킬만한 그런 일인지. 이 질문에 대답이 No라면 그 전략은 장기적으로 고객이 등을 돌리게 만드는 것일 가능성이 높습니다.

 Google의 경영 이념이 Don't be evil. 우습게 들릴지 몰라도 이게 진리입니다. 악하지 않기 때문에 고객들에게 장기적으로 가치를 제공해 주고, 고객들도 우리 회사를 좋아하게 됩니다. 악하지 않기 때문에 직원들이 매사에 보람을 느끼고 최선을 다 해서 수행하게 됩니다. 고객이 좋아하는 일을 직원들이 전력을 다해서 한다. 모든 회사가 꿈꾸는 그런 모습 아닐까요?

 기사 아래 부분엔 이런 말도 있습니다.

 이제부터는 융단폭격식으로 매년 수백만개의 사은품을 뿌리는 대신 우리 회사와 라이프타임 파트너가 될 수 있는 핵심 고객 1만명만 확보해 보라

  전략 역시 마찬가지입니다. 단기적인 수익에 눈이 멀어 몇 푼이라도 벌 수 있는 전략을 융단폭격식으로 뿌리지 말고, 회사가 10년 후에도 20년 후에도 지속적으로 수행할 만한 전략의 큰 줄기를 만들고 그 방향에 집중합시다. 그리고 당연히 이 전략은 직원들이 기꺼이 나서서 할 만한 것이어야 하고, 고객들에게도 우리의 전략은 이거라고 당당하게 밝힐 수 있는 것이어야 합니다.

 

항상 새로운 것을 받아 들이고, 변화해야 살아 남는다.

신화와도 같았던 도요타 자동차. 도대체 이 회사에 대한 책이 몇 권인지 셀 수도 없을 만큼 수많은 사람들이 이 회사를 연구했고, 또 많은 회사들이 배우려고 했던 회사입니다. 하지만 최근엔 위기에 봉착해 있죠. 리콜 자체는 큰 문제가 아니지만 도요타 = 품질이라는 인식의 근간이 흔들리고 있는 게 정말 큰 문제입니다.

아이폰과 아이팟. mp3 플레이어는 iriver나 sony, 삼성이 먼저 만들었고, 지금도 아마 기계 자체의 품질은 애플과 큰 차이 없거나 오히려 앞설 겁니다. 핸드폰 역시 Motorola가 지배하던 세상이었지만 Nokia, 삼성전자, LG전자가 시장을 지배하게 돼 버렸고, 그 와중에 애플의 아이폰이 또다른 변화를 주도하고 있습니다.

물론 도요타는 훌륭한 회사고, 애플 역시 지금 제일 잘 나가는 회사며, 삼성전자도 마찬가지입니다. 하지만 어떤 회사의 잘 나가는 비법이 영원히 유지되는 건 없습니다. 도요타를 벤치마킹하는 것도 좋지만 그건 이미 2~30년 전에 최고였던 방법입니다. 애플이 지금의 방식을 유지해서 언제까지 지금의 위상을 유지할지는 알 수 없는 거고, 삼성전자의 방식은 삼성의 인프라와 그 당시의 시대 상황이 뒷받침을 해 줬기 때문에 삼성을 최고의 회사 중 하나로 만들어 줬습니다.

중요한 건 그 시대의 흐름을 파악하고, 그 흐름에 맞게 전략을 짜서 잘 수행하는 것입니다. 지금 잘 나가는 회사라고 해서 과거에 성공했던 방식만을 고수해서는 시대의 흐름에 밀려날 수 밖에 없습니다. 언제나 스스로의 방식에 의문을 갖고, 시대의 흐름에 촉을 세우고, 늘 새로운 방식을 창조해 내는 것만이 성장을 유지할 수 있는 방법입니다.

HBR 블로그에서 컨설팅 회사에 대한 책 "Lord of Strategy"를 쓴 Walter Kiechel과의 인터뷰 기사에서 아래분을 보다가 불현듯 떠오른 생각...

Every article or case study that holds a company up as an exemplar should say, Reader beware. We should acknowledge, and maybe even appreciate, that any example of corporate greatness or excellence is not forever, is, in fact, fleeting.

마케팅 다시 생각하기 (HBR 2010년 1월호 중)

앞서 올렸던 소비자 자본주의 글과 마찬가지로 하버드 비즈니스 리뷰 1월호의 글입니다. 읽고 정리해 올립니다. (혹시나 저작권에 문제가 되면 알려 주세요. 비공개로 바꾸고 혼자 보겠습니다.)

내용은 앞서 올린 소비자 자본주의(상편, 하편)와 일맥상통하는 부분이 있습니다. 이 글은 시장 환경이 소비자 자본주의로 변화하는 시점에서 마케팅 조직을, 그리고 회사를 이렇게 변화시켜라! 라는 행동지침이라고 볼 수 있으니 앞 글과 같이 읽으시면 좋을 것 같습니다.

마찬가지로 hbr.org 가시면 원문 PDF 파일을 $6.50에 사실 수 있습니다. 제가 영어를 잘 하는 편이 아니기 때문에 아래 글을 읽어 보시고 맘에 드시면 원문을 사서 읽으실 것을 강력히 권장합니다.

펼쳐두기..

브랜드매니저가 사무실에 앉아 이번에 런칭할 스포츠 음료의 마케팅 전략을 짜고 있다. 어떤 세그먼틀를 타겟으로 할지 고심하고, 가격을 정하고, 프로모션을 기획하고, 매스미디어 커뮤니케이션 계획을 만든다. 브랜드의 퍼포먼스는 매출과 수익성에 의해 측정될 것이고, 브랜드매니저도 이것에 연동해 성과급을 받을 것이다.

이 그림에서 잘못된 건 뭘까요? 이 회사는 1960년대의 매스 마케터 시대 방식으로 일을 하고 있습니다. 지금까지 이토록 소비자들과 다이렉트로 소통하고, 소비자에 대한 데이터를 모아서 분석하고, 소비자 별로 차별화된 제품을 제공해 줄 수 있었던 시대가 없었습니다. 또 소비자들이 이토록 기업과 깊게 소통하길 기대하고, 소비자끼리 많은 커뮤니케이션을 하고, 제품과 서비스의 설계에 영향을 미치고 싶어했던 적이 없었습니다. CRM이 중요하다고들 말하지만, 상품을 마케팅하는 것보다 소비자를 키우는데 (원문은 market products rather than cultivate customers) 더 신경을 쓰지 않는 한 무의미한 일이다. 현재와 같이 aggressively interactive한 환경에서는 소비자의 lifetime value에 집중해야 한다.

Cultivating Customers

얼마 전까지만 해도 기업이 하나의 메시지를 만들어 (보통은 매스 미디어를 이용해) 많은 사람에게 뿌리는 게 유일한 선택지였고, 기업이 알 수 있는 소비자에 대한 정보는 마케팅 리서치 데이터에서 뽑은 게 전부였습니다다. 기업이 직접 소비자와 소통하는 일은 거의 없었죠. 하지만 이제는 매스 마케팅은 구닥다리로 여겨질 정도로 수많은 선택지가 있습니다.

아래 그림을 보면 전통적인 Product 중심의 방식과 customer-cultivating 방식의 차이를 알 수 있는데, product 중심의 방식은 조직이 상품과 브랜드를 만들어 소비자에게 일방적으로 전달하는 반면 customer-cultivating 방식은 조직이 어떤 서비스를 소바자에게 제공할 것인지와 소비자 세그먼트를 디자인합니다. customer-cultivating 방식의 커뮤니케이션은 쌍방향이고, 개인화 돼 있거나 (individualized) 아주 좁은 범위로 타겟팅 돼 있습니다. 소비자와의 사이에 유통채널이 존재하는 기존의 굴뚝산업의 기업에게는 이런 방식이 쉽지 않겠지만, 요즘 기업들은 점점 더 customer-cultivating에 필요한 데이터를 확보하고 있기 때문에 불가능한 건 아닙니다.

IBM 같은 일부 B2B 회사들은 global account director라는 직책을 둬서 특정 상품을 파는 것 보단 고객사의 변화하는 요구를 파악하는 데 집중하기도 합니다. 이런 직책의 소비자 연구 전문가들이 마케팅이나 영업 쪽에 고객사의 니즈에 대한 정보를 제공하면, 여러 가지 상품을 묶어서 팔기가 수월해지죠. B2C 기업들이 소비자와 관계를 맺는 방식도 점점 더 진보하고 있습니다. 영국 제1의 소매 체인인 TESCO는 최근 고객 유지 (retention)에 대한 연구를 위해 대규모의 투자를 감행했습니다. TESCO는 이제 소비자들에게 멤버십 카드를 나눠 주고, 이 소비자가 어느 지점을 찾는지, 뭘 사는지, 또 어떤 수단으로 결제하는지 데이터를 쌓고 분석합니다. 그 결과 이제 TESCO에서 기저귀를 산 고객은 유아용품 할인 쿠폰 뿐 아니라 맥주 할인 쿠폰도 삽니다. 아이를 낳은 후 아빠들이 바에 잘 못 가기 때문에, 그만큼 집에서 소비하기 위해 맥주를 많이 산다는 분석 결과가 나왔기 때문입니다. 신용카드나 보험 같은 서비스 분야의 기업들도 이런 방법을 도입하고 있습니다.

Reinventing Marketing

그렇다면 customer-cultivating을 위해 조직은 어떻게 변화되어야 할까? 어떻게 조직이 구성돼야 하고 각자 어떤 일을 담당해야 할까? 여기서는 marketing 부서를 "customer 부서"로 바꾸고, Chief Marketing Officer를 대신해 Chief Customer Officer를 두는 것을 시작으로 설명하겠습니다.

The CCO

최근 들어 점점 많은 기업에서 CCO를 두고 있는데, 2003년에는 30곳이었던 것이 지금은 300곳 가량 됩니다. Chrysler, 삽성, Hershey's, Oracle, Sears같은 회사에서 CCO를 두고 있죠. 하지만 CCO가 있는 경우라도 조직을 고객 중심 (customer-centric)으로 바꾸려는 시도를 하는 경우는 별로 없습니다. CCO의 역할 자체도 모호하게 돼 있는 경우가 많구요.

CCO에 대해 정의를 하자면, CCO는 기업의 고객 관계 전략 (customer relationship strategy)를 만들고, 실행하고, 고객을 직접 접하는(customer-facing)  모든 조직을 관장하는 것입니다. 성공적인 CCO는 customer-centric 문화를 사내에 전파하고, 조직에서 소비자에 대한 정보가 흐르는 데 방해가 되는 장애물을 없애 줍니다. (이 역할에는 조직의 리더들이 주기적으로 소비자와 직접 대면하게 하는 것도 포함) 대부분의 기업이 소비자에 대한 정보를 얻기 위해 투자한 것에 비해 소비자에 대한 정보를 충분히 활용하지 못하고 있습니다. 이는 정보를 한 부서에서 쥐고 공유하지 않으려고 하기 때문일 수도 있고, 조직 간에 신뢰가 부족해서일 수도 있는데 CCO는 직원들에게 이런 부서 간의 장벽을 없앨만한 인센티브를 만들어 줘야 합니다.

궁극적으로 CCO는 기업의 고객들의 수익성을 늘리는 데 책임을 갖고 있으며, 고객 평생가치(Customer Lifetime Value)나 고객 충성도, word of mouth를 포함한 intermediate indicator들에 의해 평가를 받아야 합니다.

Customer managers

Customer 부서에서 Customer manager들은 소비자들의 제품 니즈를 밝혀 냅니다. Brand manager는 이에 맞게 제품을 공급해 소비자들의 니즈를 충족시켜 줍니다. 이를 위해서는 예산과 자원을 Customer manager 쪽으로 옮겨 줘야 하고, Brand manager보다 상위의 결재권을 Customer manager에게 줘야 합니다. 이런 구조는 지금도 B2B 기업에서는 흔한 일이죠.

Customer-cultivating 기업에서는 customer manager가 수익성이 낮은 자사 브랜드 A에서 좀 더 수익성이 높은 자사 브랜드 B로 옮겨 가도록 고객에게 권유할 수도 있습니다. 이는 기존의 Brand (또는 Product) manager 체제에서는 불가능한 일이죠. 이건 작은 변화가 아닌 게, 이젠 product manager들이 자신이 맡고 있는 product나 brand의 수익 극대화를 위해 노력하던 것에서 customer manager가 고객의 수익을 극대화하는 것을 보조해 주는 것으로 근본적인 역할을 바꾸는 것이기 때문입니다.

Customer-facing function

기업의 Customer-facing을 총괄하는 부서로서, customer 부서는 최근에 marketing 부서에서 담당하지 않게 됐던 업무나 원래 marketing 부서의 담당이 아니었던 일들도 수행하게 됩니다..

CRM : CRM은 시스템의 뒷받침이 필요하기 때문에 IT 부서에서 관장하곤 했죠. Harte-Hanks에서 300개의 북미 기업을 조사한 결과에 따르면 42%가 IT부서에 CRM 자료를 보고하고 있고, 31%가 sales, 9%가 marketing에 보고하고 있습니다. 하지만 CRM은 고객의 니즈와 행동을 파악하기 위한 것이기 때문에 customer-centric 기업에서는 customer 부서의 핵심 역할 중 하나가 됩니다. (물론 CRM을 customer 부서 안으로 들여온다는 것은 IT와 분석 인력도 함께 들여온다는 뜻이다.)

Market research : Customer-centric 기업에서는 마켓 리서치의 위상이 바뀝니다. 첫째로 Finance에서 마켓 리서치 결과를 보고 고객들의 결제 수단을 분석하는 등, 마케팅 부서 외에서도 마켓 리서치 데이터를 사용하게 됩니다. 둘째로 분석의 시각이 전체를 통합해서 보는 시각에서 소비자의 행동 하나 하나를 조명해 보는 시각으로 바뀝니다.셋째로 마켓 리서치가 고객 평생가치나 고객 충성도를 향상시킬 수 있는 소비자들의 행동(input)을 파악하는 데 집중하게 됩니다.

R&D : 제품이 고객 만족이 아니라 엔지니어링에 더 신경을 쓸 때 영업 쪽은 피곤해지는데, 뭐에 쓸지도 모르는 기능을 너무 많이 넣어 놓은 전자제품을 써 보신 분들은 모두 다 공감할 겁니다. 제품 설계가 확실히 현실 세계의 니즈를 반영하게 하려면, 반드시 제품 설계 단계에 고객들을 (가능하면 마케팅과 R&D 조직도) 개입시켜야 합니다. 아시아에서 가장 높은 시장 점유율을 차지하고 있는 Nokia가 경쟁사에 비해 잘 한 것은 프로토타입을 만들고, 새 기능을 만드는 과정에 고객들을 개입시켜 그들의 의견을 듣고 반영했다는 것입니다.

Customer service

CS조직은 무조건 회사 안에 두어야 하고, customer 부서의 밑에 놔야 합니다. CS는 서비스의 질이 높아야 할 뿐 아니라, 고객들과 장기적으로 관계를 맺는 것을 도와줘야 합니다. 꼭 CS를 아웃소싱 해야 한다면 CS가 반드시 내부의 customer manager에게 보고하도록 해야 할 뿐 아니라 아웃소싱 회사의 IT 인프라와 고객 데이터가 반드시 내부의 고객 데이터베이스와 연동시켜야 한다.

A New Focus on Customer Metrics

기업이 물건을 마케팅하는 조직에서 고객을 키우는 (cultivate) 조직으로 변화한 다음엔, 전략의 효과를 분석하기 위한 지표도 함께 바꿔야 한다. 첫째로, 제품의 수익성의 중요도는 낮추고 고객의 수익성을 중요시 해야 한다. 둘째, 현재의 매출보다는 고객 평생가치(CLV)를 중요시해야 한다. (국제적으로 회계 처리에서도 기업의 이러한 무형 자산을 점점 인정해 주는 추세이다.) 셋째, 브랜드 충성도(브랜드의 가치)보다는 고객 충성도(고객 전체의 CLV합)에 집중해야 한다. (물론 브랜드 충성도를 높이는 게 기업에 대한 고객의 충성도를 높이는 좋은 방법이지만 고객 충성도가 기업의 가치에 좀 더 직결된다.) 넷째, 현재의 시장 점유율보다는 고객의 충성도 점유율(기업의 총 고객 가치 / 시장의 총 고객 가치)에 더 집중해야 한다.

다음으로 기업은 개인, 세그먼트, 전체 합계 세 가지 level에서 지표를 모니터링해야 한다. 개인 level에선 CLV가 가장 중요하고, direct marketing의 결과를 추적해야 하며, 이 데이터들은 주로 사내 데이터베이스에서 얻는다. 세그먼트 level에선 역시 세그먼트의 CLV 평균이 가장 중요하고, 특정 고객 세그먼트를 타겟으로 한 마케팅 프로그램의 결과를 추적해야 하며, 이 데이터는 주로 고객 패널이나 설문조사를 통해 얻는다. 전체 합계 level에선 고객 충성도(customer equity)가 가장 중요하고, mass marketing 결과를 추적해야 하며, 데이터의 원천은 매출과 설문조사 데이터이다.

기업은 이와 같은 고객 정보를 수집하고 사용하는 프로세스 역시 평가하고 개선해야 한다. 관리자가 얼마나 자주 고객 정보에 접속하고 또 정보를 쌓는지도 좋은 척도다. 또 어떤 기업에서는 정보의 질을 높이기 위해 다른 사람이 올린 정보에 대해 다른 직원이 평가하는 방식도 취하고 있다.

어떤 조직 transformation이든 다 마찬가지지만, product를 marketing하는 데 익숙해진 조직을 완전히 customer-centric한 조직으로 바꾸는 건 어렵다. IT부서에선 CRM이나 R&D같은 일을 지키려고 싸울 거고, 기존의 마케팅 임원들도 마찬가지다. 모든 변화와 마찬가지로 이 변화는 Top-down으로 이뤄져야 한다. 이런 어려움에도 불구하고 이러한 방향으로의 변화는 불가피하다. 고객을 대접하는 게 시장에서 살아남는 유일한 방법이 될 시기가 다가오고 있기 때문이다.

전략은 가는 방법일 뿐. 먼저 목적지를 정해야 한다. <전략 시리즈 1>

예고만 해 놓고 미루고 미루던. 전략 만들기 시리즈 1탄입니다. 가급적 시간의 순서, 그러니까 프로세스 순으로 쓰려고 합니다만 저도 학문적으로 일가를 이룬 사람이 아니라 회사에서 경험한 걸 갖고 쓰는 거기 때문에 조금 왔다 갔다 할 수는 있습니다. 참, 이전 글에도 썼듯 이 글은 기업 전체의 전략보다는 팀, 과 같이 작은 단위의 조직에서 전략을 세우는 상황에 더 맞습니다.


우선 많은 분들이 혼동하시는 게 있는데, 전략은 "어떤 목적을 달성하기 위해 어떻게 행동할 것인가"를 궁리해서 답을 찾는 겁니다. 그렇기 때문에 전략 이전에는 반드시 달성하고자 하는 목적이 있어야 합니다. 가끔 특별히 달성하고 싶은 목적, 또는 이루고자 하는 비전 같은 것 없이 전략을 만들려고 생각하시는 분들이 계신데 이렇게 해서는 절대로 (제대로 된) 전략을 짤 수 없습니다. 이것은 마치 목적지도 정하지 않은 상태로 버스를 타고 가야 할지 지하철을 타고 가야 할지 고민하는 것과 같습니다. 우선은 남산으로 갈지, 강남역으로 갈지, 아니면 강릉으로 갈지를 정해 놔야 그 목적지에 어떻게 갈지도 궁리를 해 볼 수 있겠죠.


그래서 전략 만들기에 앞서 가장 먼저 해야 할 일은, 달성하고 싶은 목표를 잡는 것입니다. 10년, 20년 후를 바라보고 비전이나 미션같은 거창한 것을 만든다면 더욱 좋겠지만, 그건 (대부분의 경우) 팀, 과 같은 단위에선 어려운 일이기 때문에 향후 3~5년. 이것도 힘들다면 우선 올해 동안 어떤 목표를 이룰 것인지를 정하시는 게 좋습니다.

우리 팀이 올 한 해 무슨 일이 있어도 이거 하난 꼭 달성하겠다.

라는 목표를 먼저 잡는 것이 중요합니다.


목표를 그럼 어떻게 만들어야 할까. 팀장 혼자? 그건 아니고, 우선은 여러 가지를 고려해야겠죠. 팀 규모가 너무 큰 경우가 아니라면, 팀 전체가 올해의 목표를 함께 만드는 것이 좋습니다. 목표를 만들 때는

1. 회사 안에서 우리가 제일 잘 하는, 우리만 할 수 있는 일은 무엇인가.
2. 올 해 회사가 가고자 하는 방향은 어느 쪽이고 우리가 어떤 점에서 기여할 수 있을까.
3. 연관 부서들은 우리가 어떤 일을 해 주길 바라고 있는가.

요런 것들을 고려해서 목표로 잡을 것들 후보를 너댓가지 잡는 것이 좋습니다.


1번이 중요한 것은, 아무리 좋은 일이라도 남들이 담당하고 있는 일, 남들도 다 할 수 있는 일이라면 혹시 일이 겹쳤을 때 애매합니다. 쓸데 없는 세력 싸움이 생기죠. 그렇다고 여태까지 하던 일만 하는 게 좋다는 건 아니고, 이왕이면 우리 팀이 제일 잘 할 수 있고, 남들도 그렇다고 인정해 줄만한 일을 하는 것이 "편하다"는 것입니다. 특히 큰 회사일 수록 세력싸움이 많기 때문에 도전정신만으로 일을 밀어 부쳤다가 성과를 잘 내고도 일을 뺏기거나 욕을 먹게 되는 일이 비일비재하기 때문에.

2번이 중요한 것은 말할 것도 없겠죠. 하고 싶은 일이고 꼭 이루고 싶은 목표라도 그것이 회사가 추구하는 방향과 다르다면 해선 안 됩니다. 그 일이 꼭 하고 싶으면 윗 사람을 설득해서 회사가 추구하는 방향을 바꾼 다음에 하는 게 맞습니다. 아무도 인정해 주지 않을 일을 해 봤자 피곤한 건 당신과 팀원들. 하고 싶은 여러 가지 중에서 회사의 방향과도 맞는 일을 선택하십쇼. 만약에 내가 하고 싶은 일 중에 올해 회사에서 추구하는 방향과 일치하는 일이 하나도 없다면..회사를 옮기실 때입니다.

3번은 필수라기 보다는 아이디어를 얻는 수단입니다. 팀 내에서 아이디어가 모자랄 때는 관련 부서에 물어 보십쇼. 우리가 뭘 해 줬으면 좋겠니. 뭘 하면 너네한테 도움이 좀 될까. 아마 생각하지 못했던 많은 아이디어를 얻으실 수 있을 겁니다. 그리고 이렇게 얻은 아이디어를 실제로 반영한다면 당연히 아이디어를 줬던 부서와 협업이 잘 되겠죠. 또 우리가 올해 뭘 할지를 알고 있으니 상대방도 목표를 잡는 데 도움이 될 겁니다.


여튼, 이런 단계를 거쳐 목표 후보를 몇 가지 잡았다면 이제 가장 중요한 단계가 남았습니다. 윗 사람들에게 의견을 구하는 것이죠. 올해 저희가 해 보려고 하는 일을 몇 가지 정해 봤는데 이 중에 어떤 게 제일 좋겠습니까 라고 물어 보세요. 아무리 회사가 추구하는 방향과 일치한다 하더라도 내 상관의 뜻과는 다를 수 있습니다. 또 회사가 추구하는 방향에 합치하는 목표 중에서도 내 상관이 특별히 집중하고 싶은 부분이 있을 겁니다. 그렇기 때문에 애초에 여러 가지 잡은 목표를 갖고 상관과 교감하는 것이 반드시 필요합니다.

본인이 선을 댈 수 있는 한 최대한 높은 선까지 확인을 받으십쇼. 내 목표를 인정해 주고, (구두 상으로라도) 승인해 준 사람의 지위가 높으면 높을 수록 그 목표가 힘을 받게 될 겁니다. 내 직속 상관이 아니더라도 부장, 상무, 전무, 사장 누가 됐든 선이 닫는 곳까지 확인을 받으시는 게 좋습니다. 나중에도 그 목표가 달성되고 있는 상황을 시간이 될 때마다 선이 닫는 곳까지 커뮤니케이션을 하십쇼. 꼭 정식으로 보고를 하지 않더라도 회식 자리 같은 데서라도 한 두 마디로 상황을 얘기해 주면 좋습니다.


이렇게 해서 올해, 또는 향후 3년 ~ 5년 달성하고자 하는 목표를 잡아 보십쇼. 딱 한 가지면 좋겠지만 두 어 가지 되더라도 그걸 다 실해할 에너지만 있다면 나쁠 건 없습니다. 하지만 세 가지를 넘어가면 좀 피곤해집니다. 그만큼 집중이 어렵기 때문이죠.

다음 단계로는 목표를 표어로 만드는 게 필요한데요. 요건 나중에 또 쓰겠습니다.

소규모 팀을 위한 전략 시리즈를 시작하려고 합니다.

저의 원래 전공(?)은 전략..이고..하하 -_- 이쪽 저쪽 외도도 많이 하고 겸업도 하긴 했지만 이때까지 가장 많이 했던 일도 회사의 전략을 만들고 실행하는 겁니다.

그런데 전략이란 말만 들어도 고리타분한 것. 말뿐인 것. 어려운 것. 내가 할 일이 아닌 것. 이렇게 생각하시는 분들이 많습니다. 하지만 그건 많은 곳에서 전략을 만드는 사람들이 너무 틀을 갖추려고 하고, 또 전략을 만든 사람들이 다른 사람들한테 얘기할 때 너무 어렵고 뜬 구름 잡는 소리처럼 해서 그렇습니다.

사실 회사에서 직원을 고용하고 일을 시키는 건 전략을 잘 실행해 목표를 달성하기 위해서이기 떄문에 회사안에서의 모든 행위가 전략에서 나오는 것입니다. 물론 그렇게 안 느끼는 사람이 많아서 문제지만요.


그래서 이번 주와 다음 주에 걸쳐 전략을 만들고, 효과적으로 커뮤니케이션하는 방법을 써 보려고 합니다. 한 방에 다 쓰면 글이 길어질 거 같아서 나눠서 쓰려고 하구요, 많아 봐야 5회 안으로 끝날 듯 싶습니다. 대상은 10명 정도 되는 팀입니다.

FORTUNE 500에 드는 기업들의 전략 담당자들이 제 블로그에 전략이 뭔지 궁금해서 찾아오는 경우는 없을 것 같기도 하고 -_- 제가 만들었던 전략도 가장 큰 게 300명 (가장 작은 게 두 명)으로 이뤄진 조직을 대상으로 만들었던 거라 저도 큰 회사가 어떻게 하는지는 모르기도 합니다. 그리고 팀 단위 전략이 아니라 회사 전체 규모의 전략을 만드시는 분 역시 전략 만드는 데는 이골이 났을 테니 뭐 따로 보실 것도 없을 것 같아서..


가장 전략 만들기를 어려워 하고, 만들고 싶어도 힘들어 할 사람들이 누굴까..생각해 보니 팀 단위, 또 팀장들일 것 같다는 생각이 들더군요. 저도 뭐 대학교 같은 데서 체계적으로 공부한 게 아니라 이론적으로 훌륭하진 않겠지만 여튼 과거의 경험을 갖고 끄적끄적 해 보겠습니다.