2010년 9월 15일 수요일

지식 공유를 막는 네 가지 장벽

이 글은 McKinsey Quarterly에 올라온 이 글을 보고 정리한 것입니다. 가급적 원문을 읽으시길 권장합니다.

1. 물리적/기술적 장벽
지리적으로 멀리 떨어져 있는 등의 물리적 장벽은 이를 효율적으로 타개할 수 있는 효과적인 툴(=기술)이 없을 때 더 커진다. 다양한 솔루션을 구축한 글로벌 기업들 역시 이런 문제로 고민을 한다.

한 가지 방법은 월드뱅크에서 했던 것 같이 조직 내에 비슷한 분야의 업무에 관심을 가진 사람들끼리 이야기를 주고 받을 수 있는 커뮤니티를 만드는 것이다. 월드뱅크에서는 슬럼가를 업그레이드 하는 프로젝트를 할 때 100여 명의 플래너가 모여 각 지역별 담당자나 역할, 힘든 점 등을 공유하는 커뮤니티를 만들었다.

2. 사회적/문화적 장벽
사회적/문화적 장벽의 예로는 경직된 구조, 사람들에게 올바른 행동을 하도록 유도하지 못하는 비효율적인 인센티브 등이 있다. 이를 피하기 위해 브라질 석유회사 페트로브라스(Petrobras)에서는 회사에서 과거에 있었던 실제 사례를 다룬 케이스 스터디 시리즈를 만들었다. 이 사례들은 신입 사원 교육 때 토론 자료로 쓰였다.

사회적/문화적 장벽을 더욱 효과적으로 타파하기 위해서는 지식을 공유하는 행위 자체에 대해 성과 평가를 해야 한다. 1에서 사례로 들었던 커뮤니티도 효과적인 방법이 될 수 있다.

3. 문맥적 장벽
이 장벽은 서로 다른 분야에 있는 직원들끼리 지식을 공유할 때 서로가 사용하는 언어(업무 용어)가 달라 겪는 어려움이다. 흔한 사례가 영업부서와 상품 개발 부서 간에 고객 데이터를 두고 벌어지는 일이다. 이 두 부서는 같은 데이터를 보더라도 서로가 보는 관점이 너무 다르기 때문에 늘 커뮤니케이션에 곤란을 느낀다.

이를 극복하기 위해서는 부서 간에 직원을 순환 근무 시키는 것을 고려할 수 있다. 또는 각기 다른 분야의 전문가들이 서로의 업무에 대해 배울 수 있는 게시판을 만드는 방법도 있다. NASA에서는 연 2회 Masters Forum을 열러 부서 간에 지식을 공유하는 방법을 사용하고 있다.

4. 시간적 장벽
시간이 없어서 서로 간에 커뮤니케이션 할 여유가 없는 장벽이다. 시간 제약 때문에 중요한 커뮤니케이션이 이뤄지지 못한다면, 커뮤니케이션만을 전문으로 하는 담당자를 둘 수 있다. 이 직원은 다른 직원들이 어떤 주제에 대해 어느 부서의 누구와 상의해야 하는지 궁금할 때 연결시켜 주는 등의 역할을 수행한다.

보스턴의 밀레니엄 제약에서는 항암 치료제를 개발하는 과정에서 이런 제도를 도입했다. 연구원들이 시간 부족 때문에 실험 결과를 공유하는데 어려움을 겪는다는 걸 파악하고는, 소수의 과학자들을 모아 그룹을 조직했다. 이 그룹은 내부 DB를 살펴 보며 매일 매일 주요한 실험 결과를 요약해서 발표하고, 적절한 부서에 공유하는 역할을 수행했다.

2010년 8월 16일 월요일

PR에 디지털 미디어를 도입하는 4단계

역시나 퍼다 나르는 글. 원문은 이곳

소셜미디어를 처음으로 도입하려는 기업, 그런 기업의 담당자가 장기적으로 계획을 세우는 데 많은 도움이 될 것 같습니다.

1. 기어다니는 단계
- 온라인 상에서 보도자료를 배포하는 기능을 포함한 기업 웹 사이트를 만든다.
- 전세계적으로 회사 상호의 사용을 감시한다.
- 조직 전반적으로 온라인 보안에 대한 인식을 고취시킨다.
- 회사와 관련된 영단어 URL을 선점해 둔다.
- 사내 커뮤니케이션용 블로그를 관리한다.

2. 걸음마를 떼는 단계
- 전사적으로 부적절한 온라인 상의 활동이 없는지 감사(audit임. Thanks 아님;;)한다.
- 직원들을 위한 소셜미디어 가이드라인을 배포한다.
- 사내 온라인/소셜미디어 커뮤니케이션 전략을 수립/실행 한다.
- 사내 블로그를 확대 운영한다.
- 블로그들을 모니터링한다. (대응하진 않고 모니터링만)

3. 걷는 단계
- 대외 온라인/소셜미디어 커뮤니케이션 전략을 수립/실행 한다.
- 외부 활동을 위한 소셜미디어 가이드라인을 배포한다.
- 트위터와 페이스북에서 회사의 존재를 알린다.
- 유튜브에 회사 관련 동영상을 올린다.
- 커뮤니케이션 관련 직종 직무 소개에 디지털/소셜미디어 활동을 포함시킨다.
- 대외 기업 블로그를 오픈한다.
- 모든 커뮤니케이션 관련 직무 담당자에게 소셜미디어 교육을 실시한다.
- 소셜미디어 전문 관리자 직책을 둔다.
- 온라인 공간 전반적으로 모니터링을 하고 댓글을 추적하고, 지지자와 안티를 구분해 관리한다.
- 블로그, 포럼, 트위터 상의 회사와 관련된 토론에 활발하게 참여한다.
- 소비자들이 만든 UCC를 활용할 수 있는 전략을 수립한다.
- 내부 공유용 위키피디아를 만든다.

4. 뛰는 단계
- 새로운 채널에 최적화된 방식으로 컨텐츠를 디자인한다.
- 디지털 커뮤니케이션 전문 임원직을 둔다.
- 온라인 상의 대화에 매우 적극적으로 참여한다.
- 사내 여러 부서에서 디지털/소셜 미디어를 운영하게 한다.한다.

2010년 8월 3일 화요일

트위터로 기네스에 오른 Xbox 트위터. 그들이 알려주는 트위터 고객 서비스

오늘은 좀 한가해서 밀린 RSS를 읽던 중 마이크로소프트의 Xbox에서 트위터를 사용한 얘기를 읽게 됐습니다. (원문) 트위터를 이용해서 고객 서비스를 하는 모양.

원문에 보니 "도대체 마이크로소프트가 뭐가 부족해서 트위터까지 하게 됐냐" 라는 질문이 있는데 그에 대한 대답은 "사람들은 불만이 있다고 전화를 하거나 메일을 쓰기 전에 트위터에 글을 올린다. 그래서 트위터가 첫 번째 신호가 된다"라고. 좋은 대답이다.

근데 읽다 보니 뭐야 얘네? 트위터로 기네스에 등재 됐습니다 -_-;;; 기네스북이 인정한 Most Responsive Brand on Twitter 라고 합니다(아래는 원문에 있던 인증샷) 일주일에 평균 5천개의 트윗을 쏘고 있다네요.



여튼 이 글 말미에 나온 "기네스 스타일로 트위터를 이용해 고객지원 하는 방법"을 옮겨 봅니다.

1. 모든 멘션에 응답하라.
Xbox 트위터 팀은 @XboxSupport 가 들어간 모든 트윗에 응답했다.

2. 먼저 검색하고 다가가라.
고객들이 자주 쓰는 단어, 문구를 모니터링해서 고객을 찾아내라. 그래서 그들이 당신에게 접촉하기 전에 먼저 접촉해라. 그냥 당신네 브랜드가 트위터에 존재하고 있다는 것만 알려도 충분하다.

3. 관계를 지속할만한 꺼리를 제공해라.
트위터 내에서 이벤트를 한다든지, 브랜드와 관련된 소식이나 뉴스를 전달해 준다든지, 브랜드와 관련된 트윗을 RT 하는 등.

4. 장애가 있을 땐 먼저 알려라.
서버에 점검이 있다든지 하는 등 장애가 있을 땐 사람들이 접속이 안 된다고 전화를 하기 전에 트위터에서 먼저 알려라.

2010년 7월 30일 금요일

소셜 미디어 관련 오프라인 행사

비슷한 걸 해 볼 생각을 해 볼까 말까 한 느낌으로 찾아 본 소셜미디어 관련 오프라인 행사 사례들을 찾아 봤습니다. 제가 이에 대해 분석을 하고 판단을 할 입장은 아닌 것 같고, 관련한 글들 링크만 공유 합니다.. 혹시나 비슷한 행사를 생각 중이신 분들은 참고하세요.


1st twitter party (2009.9.11)


2nd twitter party (2009.12.3)




트위터 아나바다 나눔 잔치  (2009.10.11)

트위터 아나바다 자선 경매 (2009.12.19)
(수익금은 380만원이었다고. http://twtkr.com/view.php?long_id=LhmZ )

Twestival (1년의 140번째 날인 3월 25일에 하는 글로벌 행사)


미돈이 (미투데이 릴레이 기부 프로젝트)

flickr 24 seoul (flickr 한국 런칭 파티 2007.8.23)

2010년 6월 30일 수요일

이미 활성화 잘 된 홈페이지가 있는데 소셜미디어를 써야 하나? - WWE의 교훈-

* 이 글은 Socialmedia Examiner에 뜬 요 글을 보고 참고 / 번역해 쓴 글입니다.

소셜 미디어. 트위터. 페이스북. 미투데이. 여기 저기서 언론에도 많이 나오고, 또 그걸 쓰는 회사도 많다고 합니다. 그런데 - 우리 회사도 그렇고 - 온라인에서 큰 기업들, 특히 이미 잘 구축된 - 대부분 커뮤니티 기능도 포함하고 있는 - 기업 홈페이지를 가진 닷컴 기업들은 이런 생각을 하기 쉽습니다.

 아니 우리가 회원이 백만이고, 이 회원들이 우리 홈페이지에 매일 들어오고, 이 회원들이 게시판에 쓰는 글이 몇 개인데 우리가 굳이 또 트위터를 써야 돼? 그냥 우리 홈페이지에 사람들이 다 오게 하면 안 돼?

 저도 이런 고민을 많이 했고, 이미 넥슨닷컴이 있는데 넥슨이 트위터나 미투데이, 페이스북을 또 써야 하나? 확신을 갖는 데는 꽤 오랜 시간이 걸렸습니다. 그런데 이런 비슷한 고민을 하던 곳이 또 있더군요. 여기는 어떤 곳이냐면,

- 145개 국에서 30개 국어로 방영되는 TV 프로그램을 갖고 있고
- 공식 웹 사이트의 월 UV가 무려 1,400만

와... 이런 데가 굳이 소셜미디어가 필요할까 싶죠. 바로 WWE입니다. (예전에 WWF였던 프로레슬링 !) 이 회사도 이런 고민을 했답니다. 아니 내가 뭐가 부족해서 이걸 해? 우리 홈페이지 UV가 1,400만이나 되는데 또 소셜 미디어를 써야 해? 고민 끝에 내린 결론은 이거였답니다.

Yes !
그 이유를 이렇게 설명합니다.
“If you can’t beat ‘em, join ‘em,”
WWE.com이 아무리 많은 회원수를 가지고 있어도, 커뮤니케이션이라는 기능에 있어서 - 최소한 미국에서는 - 트위터나 페이스북을 이길 수는 없을 겁니다. 그래서 이런 결론인 거죠. 어차피 우리가 이길 수는 없으니, 그 세계에 동참하자 이겁니다.

WWE도 처음부터 이런 생각을 한 건 아니었고, 소셜 미디어를 써야겠구나 생각을 한 건 약 2년 전이라고 합니다. 그떄부터 트위터, 페이스북이 무서운 속도로 성장하기 시작했고 그 안에서도 사람들이 WWE에 대해 말하기 시작했기 때문이죠.

어차피 사람들은 얘기를 할 거고, 우리는 그 얘기를 WWE.com으로 끌고 올 방법이 없다. 그러니 우리가 그 세계에 동참하자. 팬들을 강제로 우리한테 끌고 오려고 하지 말고, 팬들이 있는 곳으로 우리가 가자. 이런 생각으로 소셜 미디어에 뛰어들었다고 합니다.


현재까지 WWE가 거둔 성과는 이렇습니다.

- WWE의 각종 소셜 미디어의 허브 역할을 하는 WWEuniverse.com 회원 수 61만
- 트위터 follower 11만 (원문엔 10만 6천인데 제가 지금 가 보니 11만 넘네요)
- 페이스북 팬 페이지 팬 63만 7천 (마찬가지로 원문엔 60만)
- 페이스북 페이지에서 Like 버튼이 눌린 회수 50만
재밌는 건 WWE에선 아직 페이스북 페이지나 트위터를 WWE.com이나 TV 프로그램 등에서 알리려는 노력을 전혀 하지 않고 있다는 겁니다. 광고도 안 하고 그냥 페이스북과 트위터에 계정을 만들어 놨을 뿐인데도 알아서 찾아오는 사람이 이렇게 많은 거죠. (어쩌면 이게 소셜 미디어의 핵심 특징인지도 모르겠습니다.)


글 말미에 원문 저자는 WWE의 소셜 미디어 참여로부터 이런 점들을 배우라고 써 놨습니다.

1. 팬들이 있는 곳으로 가라.
 - 사람들은 어차피 어디에선가 당신네 회사에 대해 얘기를 한다. 그러니 그 곳에 직접 가라.

2. (브랜드) 스토리를 지켜라.
 - 소셜 미디어도 브랜드를 노출하는 방법. 브랜드의 아이덴티티와 스토리를 일관성 있게 드러내라.

3. "공식적"으로 보이도록 해라.
 - 모든 소셜 미디어에서 동일한 로고를 프로필 이미지로 쓰는 등, 사칭 계정처럼 보이지 않게 해라.

2010년 6월 3일 목요일

오늘 트위터에서 있었던 청와대 김철균 비서관 해프닝

일단은 약 40분 전 트위터에서 "김철(균)"으로 검색한 결과입니다. 트위터는 한글로 세 글자 이상 치면 해당 키워드를 포함하고 있어도 걸러지지 않는 경우가 많아 김철 두 글자로만 검색했습니다.

주요 장면은 이렇습니다.


이게 무슨 말인가 하니, 오늘 SBI라고 Social Business Insight라는 행사가 열렸는데 링크 가 보시면 첫 시간이 패널 토의이고, 그 패널 중 한 명이 트위터에서 활동 중인 @saunakim 김철균 비서관이었습니다. 근데 이 분이 이 자리에서 트위터에 대해 통제를 해야 한다는 식으로 얘길 했다는 기사가 떴습니다. 여기, 그리고 여기. 이게 RT를 타고 일파만파 터져서 난리가 난 겁니다.

그런데 알고 보니 사실은 그게 아니었던 겁니다. 본인도 해명하고, 그 자리에 같이 참석했던 패널 분들이 기사가 사실과 다르다는 해명을 했죠.



결국 사실은 밝혀졌고 일부 사람들은 제대로 된 사실을 다시 RT하기 시작했습니다. 하지만 그 메시지가 잘못된 사실을 알고 있는 모두에게 전달이 되는 건 아니겠죠. (실제로 해명이 올라오는 그 순간에도 잘못된 사실이 RT돼고 있었구요.)

자. 오늘의 교훈

1. 트위터에서 정보는 사실 확인이 되지 않은 채 빠르게 퍼진다.
2. 사실이 아니더라도 어느 정도 전파가 되고 나면 완전한 사실로 인식된다.
3. 누군가 사실을 밝혀도 그게 잘못된 사실을 알고 있는 모두에게 도달된단 보장이 없다.
4. 그러니 RT를 하기 전엔 사실 확인을 하자. 이번 건이야 현장에 안 있으면 사실 확인이 힘들긴 했지만 에지간한 건은 검색만 하면 사실을 알 수 있으니 RT 전에 너 댓 번 검색을 해 보자.



그리고 만약..저게 소셜 미디어에 대한 행사가 아니었다면? 그래서 저 분들이 다 트위터를 안 쓰는 분들이었다면? 잘못된 사실은 완전히 사실로 굳어져서 일파만파로 퍼지게 됐겠죠. 그러니 이런 리스크 관리를 위해서라도 기업이 소셜미디어에 미리 참여해 있어야 모니터링도 가능하고 대처도 가능하겠습니다.


2010년 5월 13일 목요일

5월 12일 소셜미디어 관련 뉴스 / 블로그

 

1.     삼성과 한 블로거의 싸움 http://bit.ly/cI3WjR

Ø  영국 출신의 칼럼니스트가 코리안타임즈에 삼성 풍자 기사를 썼고, 삼성은 이에 대해 소송을 걸었습니다.

Ø  결국 훨씬 영향력이 큰 LA타임즈에서 분석 기사까지 내게 됐습니다. PR 실패 사례로 자주 언급될 거 같네요.

Ø  사실이 어떻든 기업이 한 개인에게 소송을 거는 건 최소한 온라인에선 이지메로 보인다는 결론입니다.

 

2.     Overreliance on Social Media Will Damage Your Brand http://bit.ly/9ux8pc

Ø  소셜미디어를 단순히 “값싼 광고 매체”로만 인식해서는 오히려 브랜드에 악영향을 미치게 된다는 이야기입니다.

Ø  또 소셜미디어도 하나의 미디어로 미디어믹스에 포함을 시켜야 할 대상이지, 모든 것을 대체할 순 없다고 합니다.

Ø  댓글에도 소셜미디어는 광고 플랫폼이 아니라 관계를 형성하고 브랜드를 키우는 공간이라는 글이 달려 있네요.

 

3.     국내기업 16%만 소셜미디어 활용http://bit.ly/dD1F7k

Ø  상공회의소에서 403곳에 설문을 한 결과 신미디어로 주목한다는 응답이 55%였지만 사용하고 있는 곳은 아직 16%.

Ø  The PR 설문했을 때 전체의 1/3이 소셜미디어를 운용하고 있다고 대답했던 것에 비해 매우 작습니다. http://bit.ly/a3ZvO8

Ø  소셜미디어에 대해서는 실시간 정보 전파의 위력을 보여주는 미디어라는 응답이 55%로 가장 많은 부분을 차지하고,

Ø  기업 등의 마케팅, 의사소통 수단이란 응답은 10%에 불과하네요.

 



4.     펩시, 23년 광고낸 ‘슈퍼볼’ 버리고 ‘페이스북’ 선택하다 http://bit.ly/daWJx7

Ø  기업 트위터들이 쌍방향 소통으로 ‘친구’를 만들고 있으며, KT 15명으로 이뤄진 전담부서까지 두고 있습니다.

Ø  하지만 쌍방향 소통 채널이라는 점을 무시하고 일방적인 홍보 채널로 쓸 경우엔 안티팬이 형성되기도 합니다.

5월 11일 소셜미디어 관련 뉴스 / 블로그

시간이 없어 업무 상 정리하고 있는 것들을 옮기는 것으로 5월의 첫 포스팅을 ㅠㅠ

 

1.     Are You Measuring What's Important? http://bit.ly/9duAYB

Ø  소셜 마케팅을 하는 사람들조차도 성과 측정은 예전 TV 광고 성과를 측정하는 식으로 한다.

Ø  몇 명이 방문하고, 몇 명이 보고, 이런 것을 측정하는 것은 소셜 미디어에서 큰 의미가 없다.

Ø  중요한 것은

                i.        우리 브랜드의 지지자가 된 고객의 수

              ii.        소셜 미디어에서의 브랜드에 대한 평판

              iii.        달린 댓글들의 감정 상태

              iv.        전화로 유입될 것을 얼마나 많이 온라인으로 유입시켰나

Ø  물론 이런 것들을 측정하기란 쉽지 않다. 그렇다고 측정하기 쉬운 중요하지 않은 것들을 측정하는 것은 의미가 없다.

2.     On Twitter, Followers Don't Equal Influence http://bit.ly/9ra6mR

Ø  Follower가 많은 트위터 유저가 꼭 영향력이 높은 것은 아니다.

Ø  Follower 수는 ReTweet 수나 멘션 수와 비례 관계에 있지 않다.

3.     What is Twitter, a Social Network or a News Media? http://bit.ly/dxnF7b

Ø  트위터에서 서로 follow 하는 것은 22.1%에 불과하다. (flickr 68%, 싸이월드 방명록의 77%에 비해 매우 낮음)

Ø  Tweet 54.3%가 당시의 헤드라인 뉴스에 대한 언급이다.

Ø  Follower 랭킹 top 10에는 언론 트위터가 하나 뿐이지만, 가장 RT 많이 되는 트위터 랭킁 top 10에는 7개 존재.

Ø  전체 RT 35%가 원본 tweet이 등록된지 10분 내에 이루어지고, 55% 1시간 이내에 이루어진다.

Ø  결론적으로 트위터는 소셜 네트워크보다는 뉴스 미디어로서의 성향이 강하다.

4.     기타 뉴스

Ø  공무원 트위터 활용 열풍 http://bit.ly/d30Bn1

Ø  기업은행, 트위터 이어 블로그 오픈 http://bit.ly/bb5KM5

2010년 4월 27일 화요일

Kodak의 Chief Blogger가 말하는 10가지 소셜미디어 사용 팁

소셜 미디어 가이던스 만드는 것 때문에 이것 저것 자료를 뒤지다가 Kodak의 사내 직원용 소셜미디어 팁 pdf 파일을 찾았습니다. Kodak의 Chief Blogger가 만든 이 자료에 실린 10가지 팁을 옮겨 봅니다.

1. 먼저 소셜미디어를 공부해라.
업무에 소셜미디어를 도입하려면 먼저 소셜미디어에 참여를 해 봐야 한다. 개인 Twitter, Facebook 계정을 만들어서 시험삼아 운영해 보고, 다른 사람들의 블로그도 읽어 봐라. 먼저 소셜미디어의 문화, 톤, 좋은 사례를 몸으로 느끼고 배워야 한다.

2. 항상 투명해야 한다.
소셜미디어에서 얘기할 때는 당신이 누구고, 어느 회사에서 일하고 있는지 밝혀라. 경쟁사를 비방하는 댓글을 달거나 우리 회사에 대해 좋은 얘기를 쓰게 하기 위해 아르바이트를 고용하지 마라. 항상 진실되게 이야기 해라.

3. 장사꾼이 아닌 사람이 돼라.
사람들은 마케팅 목적으로 하는 말은 바로 꿰뚫어 본다. 당신이 하는 일에 열정을 가지고, 그 열정이 당신의 인격을 통해 드러나도록 해라. 회사의 나팔수가 아닌, 한 명의 인격으로서 당신을 보여 줘라.

4. 글은 자주 써라.
다른 업무도 많겠지만 그래도 블로그에 글을 한 번 올리고 2주일 동안 방치해 둔다거나 해서는 안 된다. 사람들이 당신의 트위터나 블로그에 방문했는데 이전에 봤던 글 밖에 없다면 다시는 방문할 이유가 없을 것이다.

5. 가치를 더해라.
팁, 트릭, 인사이트를 공유해라. 사람들의 시간은 소중하고, 그렇기 때문에 사람들은 당신의 글을 읽는 데 투자한 시간만큼 값진 정보를 얻고 싶어 한다. 당신의 말에 귀기울인 시간이 아깝지 않게 하라.

6. 응답해라.
질문에 대답하고 몇 마디라도 사람들에게 감사를 표해라. 항상 쌍방향 커뮤니케이션이 되도록 노력하라.

7. 다른 사람들이 하는 말을 들어라.
누군가 제안이나 피드백을 해 준다면 고맙게 여겨라. 이 제안과 피드백이 당신의 업무를 개선시켜 줄 것이다.

8. 실수로부터 배워라.
잘못을 인정하는 것을 두려워하지 말고 잘못된 점을 빠르게 고쳐라.

9. 외부로의 연결 고리를 만들어라.
다른 사람의 블로그나 비디오, 뉴스에 링크를 걸어라. 다른 사람이 하는 말이 맘에 든다면 리트윗 해라.

10. 즐겨라.
당신이 하는 일을 재미없어 한다면 보는 사람들도 금방 눈치챌 것이고 당신과 커뮤니케이션하는 것도 꺼리게 될 것이다.

직원용 소셜 미디어 가이드라인 만들 때 참고할 만한 자료들

회사에서 직원들이 소셜 미디어 계정을 직접 만들어서 운영하는 것도 좋지만, 더 좋은 건 직원들이 소셜 미디어에 많이 참여해서 회사에 대한 얘기를 여러 시각에서 하도록 만드는 겁니다. 그런데 직원들을 무턱대고 소셜 미디어에 밀어 넣는 것 보단 어느 정도 권장 사항, 금지 사항을 만들어 두는 게 좋겠죠. 그래서 많은 기업들이 직원용 소셜 미디어 가이드라인을 만들어서 운영하고 있는데, 오늘은 이렇게 소셜 미디어 가이드라인을 만들 때 참고할 만한 사례, 자료들을 모아 봤습니다.

1.     Intel 소셜미디어 가이던스 http://bit.ly/brpNet

2.     김주하 앵커의 트위터와 워싱턴 포스트의 내부 지침 http://bit.ly/b14vYN

3.     Coca-Cola 소셜미디어 가이던스 (짧은 영문) http://bit.ly/dqYhcg

4.     IBM 소셜 컴퓨팅 가이드라인 (긴 영문, 중간에 Executive Summary만 보심 될 듯) http://bit.ly/afO4Ha

5.     로이터 통신 소셜 미디어 가이드라인 (긴 영문) http://bit.ly/cd1gD3

6.     Yahoo! 블로그 가이드라인 (긴 영문) http://bit.ly/cqp0d8

7.     Kodak 소셜 미디어 팁 (긴 영문) http://bit.ly/9AMxuO

Ä  소셜 미디어 자체에 대한 소개도 있어서 개인적으론 제일 맘에 듭니다.

8.     소셜 미디어 인게이지먼트 접근법과 실행 원칙  http://bit.ly/97haYB

9.     Oracle 소셜 미디어 참여 정책 (긴 영문)   http://bit.ly/bMnvRD

2010년 4월 21일 수요일

4월 21일 소셜 미디어 뉴스

오늘도 역시 폭풍 바빠서..소셜 미디어 관련 뉴스만 몇 가지 올립니다. =ㅅ=

1.    기업 소셜 미디어의 성공 조건 http://bit.ly/cBilNU

2.    20 Social medias ratings you should be monitoring http://bit.ly/aSSJJF

3.    이메일의 시대 가고 소셜 미디어의 시대 왔다 http://bit.ly/9zUSgA

4.    트위터 광고 데모 동영상 http://bit.ly/cEoVg5

5.    5 Key Steps To Mastering The Social Media Marketing Landscape http://bit.ly/9vdShf

6.    피알원-와이즈넛, 소셜미디어 모니터링 시스템 구축 http://bit.ly/aBP6Kr

7.    삼성, 기업 최초 SNS 스마트폰 캠페인 진행  http://bit.ly/cf5Ojt



1.     Twitter Strategy: Branded vs. Individual Twitter Accounts http://bit.ly/bWuNJL

2.     사과의 기술: 고객의 마음과 돈을 얻는 사과, 그리고 모두 잃는 사과 http://bit.ly/bcGROz (이건 좀 상관 없는 얘기지만 그래도..)

3.     Social media isn't a sprint. it's a marathon http://bit.ly/9QKfeQ

4.     최근 Social 미디어 사이트들의 트래픽 점유율의 변화 모습 http://bit.ly/bOhbLR

5.     해외 기업의 트위터 진출 성공 사례 http://bit.ly/aU25rN

6.     “기업 트위터 운영자 주목!” 효율적인 팔로우관리 무료 툴 5http://bit.ly/cGxOme

7.     Korean Facebook User Demographic Pattern Compared to Other Countries http://bit.ly/a8x3so

8.     국내외 기업들의 소셜미디어 활용 지침 http://bit.ly/9m0Y2H

9.     4 Steps to Driving Faster Sales With Social Media Content  http://bit.ly/cYkBsT

2010년 4월 19일 월요일

소셜 미디어 관련 뉴스 몇 가지

요 근래 팀 이동으로 원래 하던 일 인수인계, 이사 등등으로 바빠서 블로그에 글을 통 못 썼습니다. 오늘부터 다시 좀 시작할랬는데, 읽고 정리하려고 고른 글이 하필 -_- 번역하기가 참 애매해서. (직역을 하자니 뜻이 안 통하고 의역을 하자니 끝이 없고..) 할 수 없이 오늘 팀 분들에게 공유한 소셜 미디어 관련 뉴스 & 아티클 몇 가지를 블로그에 오시는 분들과 공유하려고 합니다.

저한테는 케이스 스터디인 4번이 젤 도움이 됐고, 기업에서 소셜 미디어를 써야 하는 이유 등에 대해 확신이 없는 분들꼐는 8번 적극 추천. 그리고 제목이 멋들어진 6번이 제가 정리하려다 포기한 글입니다.

1.     기업 소셜 미디어 성공하려면 고객에게 당당하라. http://bit.ly/cGJKSh

2.     삼성, 트위터에 빠지다. http://bit.ly/aoVyT1

3.    트위터, SNS 이용한 홍보 사례와 시사점 (PDF)  http://2u.lc/AU1

4.     Twitter: 5 Business Case Studies « Jeffbullas's Blog http://bit.ly/d5wXnt

5.     오바마 행정부, 소셜 미디어의 기술적 활용 가이드 라인 배포 - 국민과 소통하라! http://bit.ly/auJsGj

6.     Building Trust: 6 Ways To Get People To Believe You Online http://bit.ly/9NtQlJ

7.     50+ Ways to Search Twitter http://bit.ly/bfdLjU

8.     Social Media 시대에 걸맞은 브랜드 관리 http://bit.ly/d8GZ8s




2010년 3월 31일 수요일

전략의 싸이클, 그리고 기획서 작성

소규모로 비즈니스를 하는 분들한테 도움이 될 만한 내용이 많이 올라오는 DUCT TAPE MARKETING 블로그에서 마케팅 전략에 대한 좋은 글을 보고 그림과 함께 싸이클 부분만 옮깁니다. (원문은 여기) 원문 올라온 블로그는 마케팅 전문 블로그라 마케팅 전략으로 한정지어서 글을 썼는데, 마케팅 뿐 아니라 어떤 전략이든 원리는 똑같다고 봅니다.




마케팅 전략은 이렇게 일곱 단계의 싸이클로 이뤄져 있습니다. 기업 오너라면 늘 이 일곱 가지 요소에서 다음과 같은 사항을 점검해야 합니다.

Who : 이상적인 소비자(= 타겟)를 잘 끌어들이고 있는가? 그 사람들이 누구인지 더 좁게(=상세하게 ) 정의할 수는 없는가?
What : 다른 회사들과의 핵심적인 차별점은 무엇인가? 그 차별점에 대해 소비자들에게 어떻게 커뮤니케이션 하고 있는가?
The Plan : 전략을 실현시키기 위해 해야 할 일은 무엇인가? 전략의 목표는 무엇으로 잡았는가?
Execute : 계획대로 잘 실행하고 있는가?
Measure : 전략의 성공 여부를 판단하기 위해 추적해야 할 지표들은 무엇인가?
Analyze : 제대로 가고 있는지 측정하고, 전략을 수정하고, 새로운 기회를 찾기 위해 추적한 지표들을 어떻게 분석할 것인가?
Shift : 전략을 어떻게 수정할 것인가?


흔히 말하는 Plan(위의 who에서 the plan까지) - Do (위의 Execute) - See (Measure에서 Analyze까지) 싸이클을 좀 풀어서 쓴 거라고 보시면 되는데 모든 전략, 기획은 위의 순서대로 하면 됩니다. 마찬가지로 보고서, 기획서를 쓰실 때도 위의 순서대로 작성하시면 편합니다.

누구한테, 어떤 걸 할 거고, 목적은 무엇이고, 성과 측정은 뭘로 할 거고, 결과 보고서에는 어떤 내용을 담을 건지. 이런 걸 최초 기획 단계에서 명확히 해 두면 흘러가면서 흔들리는 일도 없고, 결과 측정도 명확합니다. 그런데 많은 사람들이 한 두 가지씩 빼먹고 기획서를 쓰는 경우가 많습니다. 이러면 승인 받기도 힘들지만 승인을 받은 후에도 계속 프로젝트가 흔들리게 됩니다.

목적을 명확히 하지 않으면 프로젝트가 진행되면서 액션 플랜이 계속 바뀝니다. 목적이 불분명하니 뭘 할지도 그때 그때 바뀌게 되는 거죠. 성과 측정을 뭘로 할지 명확히 하지 않으면 실컷 고생해 놓고 이게 효과가 있는 건지 없는 건지 잘 한 건지 못한 건지 알 수가 없습니다. 특히 큰 회사일 수록 뒷 부분이 중요합니다.

2010년 3월 25일 목요일

소셜 미디어 조직을 만드는 간단한 4단계

 한국 기업 중에도 트위터나 미투데이 같은 소셜 미디어를 이용하는 곳이 꽤 되는데, 대부분이 홍보 / PR 담당하는 조직에서 운영하는 것 같습니다. (얼마 전 KT는 소셜미디어팀을 따로 만들었다는 소식이 있었죠.)

 저 같은 경우는 회사의 한 조직에서 만들어서 운영을 했습니다. 회사 전체를 대표하는 게 아니라, 그 부서의 커뮤니케이션 창구로 활용을 했었죠. 소셜 미디어를 전문적으로 관리하는 조직을 만들려고 하면서 궁금해 진 게 다른 회사는 R&R이나 조직 구조 / 소속을 어떻게 두는지였는데 마침 해답이 될 만한 자료를 찾았습니다. 아래 글 역시 요새 젤 자주 가는 socialmediatoday에서 이 글을 보고 정리한 겁니다. 가급적 원문을..


 회사에 소셜 미디어 부서를 만들려고 하는데 일반적인 조직 구조나 Roles & Responsibilities는 어떻게 되나요? 라는 의문을 갖는 사람들이 많은데 회사마다 각자의 필요에 따라 조직을 꾸리고 있기 때문에 아직까지 일반화된 형태는 없습니다. 현실적으로 소셜 미디어 조직은 고객 서비스나 PR 같은 특정 부서에서 사용하기 시작하는 경우가 많습니다. 그래서 전담 조직을 만들기는 힘들고 작게 시작해서 필요에 따라 리소스를 늘려가는 편입니다. 예산도 빠듯하고 경영진에서 큰 관심도 없고 힘들겠지만 다음의 네 단계를 따라 해 보세요.

1. 팀의 목표와 업무 범위를 규정한다.

 소셜 미디어라는 것 자체가 마케팅에서 고객 서비스, 심지어 HR까지 다양한 조직을 위해 사용할 수 있는 매체입니다. 그렇기 때문에 먼저 팀의 역할과 팀의 목표를 명확하게 정의해 놓을 필요가 있습니다. 팀이 존재해야 하는 이유와 이 팀의 존재가 비즈니스적으로 어떤 문제를 해결해 줄 수 있는지 규정합니다. 팀의 업무 범위는 만들려는 팀이 마케팅 같은 특정 부서에 속해 있는지, 아니면 회사 전체를 관장하는 위치에 있는지에 크게 영향을 받게 됩니다.

 우선 소셜 미디어팀이 지원해 줄 부서의 이름을 모두 나열하고, 각각의 부서에 어느 정도 수준의 지원을 해 줄건지 적습니다. 부서마다 원하는 지원의 종류와 깊이가 다 다르기 때문에 기획 단계에서부터 이런 니즈의 차이를 염두에 두고 설계해야 합니다.

2. 업무 산출물과 필요 자원에 대한 계획을 세운다.
 
 새로운 팀이 만들어 낼 산출물을 가능한 한 디테일하게 짜야 합니다. 어떤 산출물을 얼마의 주기로 만들어 낼 건지 리스트를 만듭니다. 그리고 시간 계획 역시 최대한 디테일하게 작성합니다. 다음엔 이 산출물의 양에 맞게 필요한 리소스의 양을 정합니다. 소셜 미디어팀에 가장 필요한 자원은 당연히 인력이지만 외부 컨설팅사나 외부의 분석 툴을 이용하게 될 수도 있으니 어느 정도 예산도 필요합니다.

3. 팀의 R&R을 정한다.

 이번엔 산출물에 맞게 필요한 스킬을 정리합니다. 예를 들어 다른 부서에 소셜 미디어 교육을 해주는 게 산출물에 있었다면 교육 자료와 강의를 할 사람이 필요하겠죠. 즉, 이 경우 소셜 미티어팀엔 소셜 미디어 트레이닝, 교육 자료 제작을 맡을 수 있는 사람이 필요합니다. 이렇게 규정을 해 놓는 게 "소셜 미디어 전문가"라고 문뜽그려 놓는 것 보다 사람을 채용할 때 훨씬 수월하겠죠.

4. KPI를 정한다.

 소셜 미디어팀이 업무를 잘 수행했을 때 어느 시점에 어떤 결과를 낼 수 있는지를 메트릭스로 만들고, 미래에 어떻게 성장할 건지 명확한 마일스톤을 설정해 두는 게 좋습니다. 그래야 새 팀의 가치를 입증할 수도 있고 나중에 리소스를 더 할당 받을 근거로 사용할 수도 있습니다.



 여기에 덧붙이는 제 의견. 가장 중요한 건 뭘 해 줄 수 있고 비즈니스적으로 어떤 도움을 줄 수 있는가 입니다. 소셜 미디어팀을 만들려는 사람은 스스로가 소셜 미디어에 매료된 사람인 경우가 많아서 다른 사람들이 소셜 미디어에 대해 얼마나 모르는지, 그리고 중요하다고 생각하지 않는지 모르는 경우가 많은데요. 정확히 어느 부서에게 어떤 도움을 줘서 그 부서의 어떤 문제를 해결해 줄 수 있는지를 기획 단계에서부터 디테일하게 잡는 게 좋을 것 같네요. 그러면 성과나 팀의 존재 이유 같은 원론적인 질문에 대해서도 쉽게 답을 찾을 수 있을 것 같습니다.


2010년 3월 24일 수요일

소셜 미디어에서 위기에 대비하기

 요즘 네슬레 Facebook이 아주 탈탈 털리고 있습니다. 관련한 글은 요기를 참고 (한국어입니다.) 1, 그리고 이 사태의 원인이 된 건 이것 (역시 한국어) 2, 이걸 보고 Jeremiah Owyang이란 컨설턴트가 이런 사태에 대비하는 방법을 썼길래 보고 정리. (관심 있으신 분은 역시 원문을 읽으시기 바랍니다.)


우선 현실은 이렇습니다.

  • 모든 기업엔 어느 정도 비판이 따르게 마련인데, 온라인 상에선 이런 행동이 조직적으로 이뤄질 수 있다. 전 세계의 소비자들이 Facebook이나 Twitter같이 기업이 쓰는 방법과 똑같은 방법으로 서로 연계해 기업에 흠집을 내려 할 수 있다.
  • Facebook 팬 페이지도 쉽게 공격 받을 수 있다. 사람들이 게시판을 나쁜 댓글로 도배하거나 할 수 있는데 이건 회사 빌딩에 스프레이로 메세지를 남기거나, 나무를 자르지 못하게 나무를 둘러싸는 소비자 행동과 비슷한 것이다.
  • 오너십이 어느 쪽에 있는지는 아직 불분명하다. 회사 측에선 Facebook 팬 페이지가 회사의 소유라고 생각하지만 팬들이 (게시판 테러 같은 방법으로) 얼마든지 실력을 행사할 수 있다. (엄밀히 따지면 팬 페이지의 소유권은 회사나 팬들이 아니라 Facebook의 것이다.)

그럼 이런 현실에 대비하기 위해 어떤 준비를 해야 할까요?

  • 반드시 커뮤니티 전략을 수립해라. 최신 툴이라고 해서 무턱대고 아무 준비도 없이 도입해서는 안 된다. 확실한 정책, 역할을 설정하고 경험 있는 직원을 투입해라. 소셜 미디어는관계의 지속이 핵심이기 때문에 홍보실 인턴 같은 사람에게 시켜선 안 된다.
  • 많은 회사에서 소셜미디어 관리를 신입사원이나 인턴에게 시킨다. 그들이 젊고, Y세대기 때문에 이런 툴에 익숙할 거란 기대 때문이다. 하지만 오프라인 매장이라도 이 사람들에게 관리를 맡기겠는가? 경험 있는 사람에게 맡겨라. 특히 화난 고객에게 대처하는 방법을 아는 사람이어야 한다.
  • 최악의 상황에 대비해라. 어떤 일이 터져서 동시 다발적으로 blog 댓글이 도배되고, Facebook 팬 페이지 댓글이 악플로 가득차고, 사람들이 blog에 안 좋은 포스팅을 계속 올려 검색 결과가 부정적인 얘기로 가득 찰 수도 있다. 먼저 어떤 일이 일어날 수 있는지 내부적으로 검토해 위기 대처 계획을 세워라. 항상 공포에 떨라는 말이 아니라 장기적으로 당신의 브랜드를 지켜줄 고객들과 깊은 관계를 형성하라는 뜻이다.

 우리 나라에선 Facebook 팬 페이지를 쓰는 데가 잘 없지만 blog, 미투데이, 트위터 등등 모든 소셜 미디어는 공격을 하려고 마음만 먹으면 공격할 수 있습니다. 소셜 미디어에 대한 기본적인 이해도 없이 무턱대고 뛰어 들었다가 이런 일이 발생하면 속수무책일 수 밖에 없겠죠. 결과적으로 안 하느니만 못하게 될 수도 있습니다.

 저도 기업 소셜 미디어를 시작하려는 분들께는 이렇게 권해 드리고 싶습니다.

1. 운영할 플랫폼을 기업이 아닌 개인의 입장에서 먼저 사용해 보세요. 어떤 매체든지 그 매체 특유의 문화가 있고 대화법이 있습니다. 미투데이와 트위터 같이 비슷해 보이는 플랫폼도 실제로는 많이 다릅니다. 익명이어도 좋으니 개인 계정을 하나 만들어 연습하고 그 플랫폼에 익숙해 지시는 게 좋습니다. (네슬레 문제도 결국은 구 매체에서나 통하던 의사소통 방식을 Facebook에 그대로 적용한 게 화근이었습니다.)

2. 다른 회사에서 하는 걸 많이 구경하세요. 1~2주일 보다 보면 어디가 잘 하고, 어디가 잘 못 하는지 금방 파악이 될 겁니다. 잘 한다고 느끼는 곳과 못 한다고 느끼는 곳을 비교해서 어떤 차이가 있는지 분석해 보시면 기업 소셜 미디어들이 쉽게 빠지기 쉬운 함정은 피하실 수 있을 겁니다. (이 글을 보신 분은 절대로 네슬레처럼 하진 않겠죠.)

3. 위기 상황에 대처하기 위해 혼자 몰래 하지 마시고 홍보 부서 같이 대중과 소통하는 데 익숙한 곳과 연계해서 하세요. 경영진 등 책임을 질 수 있는 사람들에게도 먼저 보고를 해 놔야 합니다. 만약 소셜 미디어에서 뭔가 문제가 생겼는데 홍보 부서도, 상급자도 모르는 상태라면 문제가 악화될 뿐만 아니라 회사 내에서 본인의 위치도 위험해 질 수 있습니다.

일이 너무 많아 제대로 못 하겠다는 소셜 미디어 담당자들에게..

아래 글은 socialmediatoday의 이 글에서 따 왔습니다. 제가 영어를 잘 못하니 관심 있으신 분은 원문을 읽으시기 바랍니다.


 소셜미디어 "전문가"라는 사람들은 무조건 많은 소셜미디어에 참여하라고 합니다. (담당자인 당신이 그걸 전부 잘 활용할 수 있을지 없을지는 뒷전인 채.) 똑같은 메시지를 5개 이상의 소셜 미디어에 뿌리고 있다면 (Facebook fan page, Twitter, blog 등등..) 당신의 업무는 "economy of effort in social media"를 달성하지 못하고 있는 겁니다. 이럴 경우 당신의 업무는 ROI가 낮을 수 밖에 없습니다.

 모든 커뮤니티를 전부 케어할 순 없습니다. 또 웹 상의 모든 질문에 전부 대답을 할 수도 없습니다. 마찬가지로 모든 소셜 미디어 플랫폼을 전부 사용할 수는 없습니다. 이건 트위터 follower 수가 몇 명인지 같은 양의 문제가 아니라, 한 명의 고객에게 얼마나 많은 리소스를 투여해서 얼마나 깊은 커뮤니케이션을 하느냐 하는 질의 문제입니다.

 블로그에 댓글이 몇 개가 달리느냐는 중요한 게 아닙니다. 중요한 건 블로그를 잘 구조화 해서 일주일에 하나라도 정말 가치 있는 피드백을 받도록 하는 게 중요한 겁니다. 어떤 컨텐츠가 있을 때 그걸 가장 잘 전달할 수 있는 플랫폼을 선택하는 게 중요한 거지, 딱히 컨텐츠도 없으면서 억지로 쥐어짜서 트위터에 한 줄 쓰느라 골머리 썩는 게 중요한 게 아닙니다.

 업무 리소스를 효율적으로 써야 합니다. 소셜 미디어를 다루는 일의 목표는 고객들의 커뮤니티를 서포트하기 위해 존재하는 것입니다. 당신의 시간 뿐 아니라 커뮤니티에 참여하는 고객들의 시간도 존중해 줘야 합니다. 아인슈타인은 이렇게 말했습니다.

 Out of clutter find simplicity; From discord find harmony; In the middle of difficulty lies opportunity.

 이 말에서 힌트를 얻어 기업에 그대로 적용해 보면,

1. Out of clutter find simplicity - 먼저 소셜미디어에 투자하는 시간을 줄여 보세요. 힘들다는 건 알지만 당신이 관리하고 있는 게 20개 정도 된다면 이걸 5개로 줄여 보세요. 중단하는 곳엔 왜 중단하고, 앞으로 계속 얘길 하고 싶으면 어디로 와야 하는지 메세지를 남기면, 정말 커뮤니케이션을 할 마음이 있는 고객이라면 당신이 있는 곳으로 찾아 올 겁니다.

2. From discord find harmony - 온라인 커뮤니케이션과 브랜드를 함께 아우를 수 있는 전략을 짜세요. 온라인 상에서 얘기하는 한 마디 한 마디가 모두 뭔가 의미가 있는 것이어야 합니다. 하루 종일 쉬지 않고 컴퓨터 앞에 앉아 있을 필요가 없습니다.

3. In the middle of difficulty, lied opportunity - 하루 종일 컴퓨터 앞에 앉아 있지도 않고, 모든 소셜 미디어 플랫폼을 모니터링하지 않으면 처음엔 정말 고통스러울 겁니다. 하지만 6개월 정도 지나고 나면 모든 게 편안해질 겁니다.


여기까지 읽은 저의 결론은 이겁니다. 캬~ 이번엔 네 줄로 정리!

1. 고객이 하는 모든 얘기를 들을 수는 없다. (온라인이든 오프라인이든.)
2. 소셜미디어도  가장 효율적으로 원하는 바를 얻을 수 있는 곳만 몇 가지 운영해라.
3. 소셜미디어를 운영하는 목적을 명확히 하고 항상 그 목적에 집중해라.
4. 억지로 뭔가 쓰려고 짜내느라 고민하지 마라. 양이 중요한 건 아니다.

Twitter와 Customer Service

아래 글은 socialmediatoday라는 곳의 이 글을 보고 정리한 글입니다. 제가 영어를 잘 하는 편이 아니니 관심 있으신 분은 원문을 읽으시길 권장합니다.


글 쓴 사람이 클라이언트 회사들 (특히 기존의 CS채널과 온라인 프로모션 채널을 분리하고 싶어하는 회사들)과 일하면서 몇 번 부딛힌 문제라고 합니다. 이 사람들의 걱정은 이겁니다.

 온라인에서 응대를 해 주다 보면 사람들이 불만이 생겼을 때 가장 먼저 온라인에다 얘기를 할 거다. 그 결과로 온라인에서 우리 회사에 대해 안 좋게 얘기하는 사람이 늘어날 거고, 온라인에서 응대를 하는 데 더 많은 시간을 투입해야 할 거고, 다른 사람들까지 이 불만에 대해 물고 늘어지게 될 가능성이 높아질 것이다.

1. 그런데 고객 입장에서 보면 (기업 트위터를 운영하는 사람이든, 기업 블로그를 운영하는 사람이든 상관 없이) 온라인 매체를 담당하는 직원이 어느 부서인지는 알 바 아닙니다. 고객이 생각하기엔 어쨋든 그 직원은 그 회사의 대표로 온라인 매체를 통해 나와 직접 대면하는 사람이고, 그렇기 때문에 어떤 분야든 그 회사나 그 회사의 제품 / 서비스에 대해 궁금한 것에 대해 온라인 매체 담당자에게 질문을 했을 땐 만족할 만한 답변을 받아야 하는 것이구요.

2. 고객들을 (트위터같은) 온라인 채널로 몰지 말고, 원래 고객들이 얘기하는 데서 원래 하던데로 얘기하게 두는 건 어떨까요? 고객들이 나한테 와서 번호표를 뽑고 순서를 기다렸다가 얘기하게 하지 말고,고객들이 얘기하는 곳으로 찾아가는 겁니다. (실제로 Comcast의 소셜 미디어팀 12명은 하루에 6,000개에서 10,000개의 블로그 포스트를 모니터링하고, 2,000개의 트윗을과 600~1,000개의 게시판 글을 모니터링합니다.)

3. 전화 한 통 안 받은 것의 ROI는 얼마나 될까요? 그럼 온라인에서 어떤 사람이 말하는 걸 무시했을 때의 손실은 얼마일까요? 왠만한 회사는 고객 1인당 매출이나 이익에 대한 자료는 갖고 있을 테니, 전화 안 받아서 떨어져 나간 고객으로 인한 매출 손실이 얼만지는 쉽게 계산할 수 있을 겁니다. 이 고객은 어쩌면 (회사에서 시키지도 않았는데) 자발적으로 다른 사람들에게 회사나 제품 / 서비스에 대해 정보를 주고 다른 사람의 문제를 해결해 주던 사람일 수도 있습니다. 하지만 온라인 매체를 이용하지 않는 기업들은 이런 사람들의 불만에 대해 아무런 대답을 주지 못하죠. 꼭 그 사람의 불만을 해결해 줘야만 하는 건 아닙니다. 대부분의 사람들은 누군가 내 불만을 들어주고 있다는 것 만으로도 불만을 가라앉힙니다.

4. 결론적으로, 온라인을 통해 고객에게 문의를 받는 일은 여러 모로 무서운 일입니다. 하지만 온라인 매체 담당자인 당신이 누군가가 온라인에서 얘기를 하고 있다는 걸 알면서도 그 얘기를 무시하는 건 그 사람들에게나 회사에게나 무책임한 겁니다.


여기까지가 원문을 해석-_-하고 좀 덧붙이고 빼고 해서 정리한 내용입니다. 전반적으로 동감하는 글인데요, 위 글을 보고 내린 저의 간단 결론은 이겁니다. (네 줄로 하고 싶은데 안 되네요..)

1. 기업 트위터, 블로그를 운영하면, 고객들이 거기로 온갖 문의를 해 오는 건 뻔한 일이고 당연한 일이다. 당신이 어느 부서 소속이든지 간에 그 사람들에게 만족할 만한 대답을 줄 준비가 돼 있어야 한다.

2. 사람들이 당신네 회사나 제품에 대해 얘기하는 걸 평상시에도 모니터링해라. 그래야 당신이 커뮤니케이션 해야 할 포인트를 포착할 수 있고, 그 포인트를 잘 찾아서 사람들이 물어보기 전에 먼저 얘기하면 문의가 오는 것도 방지할 수 있다.

3. 그래도 어떤 고객이 당신에게 불만을 토로하거나 질문을 했다면 꼭 그에 대한 해답을 본인이 줘야 한다는 강박관념은 버려라. 알아보고 있다거나, 앞으로 노력하겠다는 말만으로도 많은 사람들의 분노를 가라앉힐 수 있다.

4. 무서워도. 해야 한다. 왜냐하면. 현실이니까.

기업가, 사업가와 경영자.

오늘 운동하러 갔다가 씻고 잠시 쉬면서 거기 있는 동아일보를 보게 됐습니다. (보통은 매일경제신문이나 한국경제신문을보는데 오늘은 누가 가져갔더라구요.) 구글 중국 철수에 대한 기사가 있었는데 뭐 홍콩은 철수를 안 해서 편법(?)으로 철수를 했으나 안 되는 건 아닌..상황은 다들 알고 계실 테니 생략하구요. 제가 재밌게 본 대목은 이런 내용이었습니다.

 구소련 출신으로 정보(여론)의 자유가 소중하다는 사실을 알고 있는 창업자 세르게이 브린은 검열은 용납할 수 없기 때문에 철수해야 한다는 입장. 반대로 매출과 이익을 중시하는 CEO 에릭 슈미트는 3억 5천만이 넘는 네티즌을 갖고 있는 중국 시장과 구글의 50%에 가까운 점유율을 포기할수 없다는 입장. 구글 이사회조차 양편으로 나뉘어 논쟁을 계속했다.

 뭐 결론은 아시다시피 최근에 벌어진 일련의 사건들로 세르게이 브린 쪽이 우세해져서 중국에서는 명목상 철수하는 걸로 결론이 났습니다. 이 기사를 보면서 한 달 전 쯤 softbank의 孫正義 회장이 트위터에 썼던 글이 떠올랐습니다.

 事を起こすのが起業家、事を成すのが事業家、事を治めるのが経営者。

 한자만 보더라도 의미는 통할 테니 따로 해석은 하지 않겠습니다. 저는 기업가와 사업가와 경영자 세 개로 구분하는 건 아직 잘 모르겠고, 꿈을 꾸고 비전을 제시하는 게 기업가. 그 비전을 달성하도록 일을 수행하고 조직을 관리하는 게 사업가 (또는 경영자) 이렇게 두 가지로 분류를 하는데요. 위의 구글 기사를 보니 딱 세르게이 브린은 기업가. 에릭 슈미트는 사업가 내지는 경영자라는 생각이 들더군요.

 누구 말이 맞다 틀리다가 아니라 이렇게 역할이 분담돼 있는 게 참 좋은 것 같습니다. 정치도 그렇고 기업 경영도 그런데, 꿈만 꾸는 사람이 있어선 말이 공허하고 또 너무 현실적으로 일만 잘하는 사람만 있어선 뭔가 일이 잘 돼 가는 것 같지만 시간이 지나고 보면 허망합니다. 그래서 세상엔 꿈을 꾸는 사람도 필요하고, 직접 꿈을 꾸진 못하지만 다른 사람의 꿈에 동감해 그 꿈을 실현시키는 걸 잘 하는 사람도 필요합니다.

 문제는 이런 사람들이 서로 만나질 못해서 꿈이 이뤄지지 못하는 경우가 많다는 겁니다. 그런데 구글은 보면 참.. 서로 잘 만난 거 같습니다. (MS는 잘 모르겠고..Apple은..노 코멘트 ㅡ,.ㅡ) 부럽네요.

007. 자신의 주인이 돼라.

 착각하지 마라. 자제심이란 단어의 뜻을 안다고 뭔가를 자제하는 게 가능한 건 아니다. 아무리 작은 거라도 하루에 뭔가 한 가지를 쉽게 단념할 수 있다면 그게 자제심이 있는 거다. 작은 일조차 자제가 불가능하다면, 더 큰일이라고 잘 할 수 있을 리가 없다. 자제심이란 자신을 컨트롤하는 것이다. 자신의 안에 있는 욕망을 제어해, 욕망이 말하는 대로 행동하지 않는 것. 자신이 자신의 행동의 주인이 되는 것을 자제라고 한다.

 
 자제라는 게 은근히 쉽지 않은 일이어서, 무조건 참기만 하는 게 자제인 것도 아닙니다. 참아야 할 때 참고 참지 말아야 할 때는 참지 않고 행동하는 것이 자제라고 생각합니다. 매사에 흥분하지 않고 자신을 컨트롤해서 행동하지 말아야 할 때 하지 않고, 행동을 해야 할 때는 해야 합니다.

 하지만 사람들은 참고 행동을 삼가야 할 때 흥분한 상태에서 마구 행동을 하는 바람에 일을 그르치는 경우가 많습니다. 거꾸로 행동을 해야 할 때는 겁을 먹고 행동하지 못하면서 자신은 참고 있는 거라고, 인내심이 뛰어나다고 생각하면서 흐뭇해 합니다.



이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기

2010년 3월 20일 토요일

직원이 즐겁게 수행할 수 있는 전략이 좋은 전략

조선일보 Weekly Biz를 보다 보니 CRM에 관한 기사가 나왔는데, 중간에 이런 말이 있더군요.

미국 메릴린치사는 1990년대 중반 'Super Nova'라는 새로운 고객 관리방식을 도입했다. 이에 따라 재무상담사들은 자신이 관리하던 평균 550명의 고객들을 Super Nova 방식에 따라 자산 규모, 거래 수익 등 11가지 기준으로 분류해 랭킹을 매긴 뒤 대부분의 기준에서 상위 랭킹에 오른 200여명의 고객들에게만 모든 서비스를 집중함으로써 이전보다 훨씬 높은 수익을 올릴 수 있었다. 흥미로운 점은 위의 11가지 기준 중 '이 고객은 나나 우리 회사 직원들이 상대하기에 기분 좋은 사람인가?'와 같이 금융 자산이나 거래 규모와는 무관한 정성적 기준을 정량적 기준 못지않게 중요하게 반영했다는 점이다.

 맞는 말입니다. 특히 보험 회사라면 더 그렇겠죠. 보험회사의 영업사원에겐 고객 한 명 한 명이 모두 자신의 돈이나 다름 없는데 그럼에도 불구하고 직원들이 상대하기에 기분 좋지 않다.. 뭔가 문제가 있는 고객임에 틀림이 없습니다.

 그런데 이건 고객에게만 해당하는 말이 아니라 회사의 전략도 마찬가지입니다. 직원들은 모두 회사에 돈을 벌어주는 것에 보람을 느낍니다. 하지만 그럼에도 불구하고 직원들이 하고 싶어하지 않는 전략이 있습니다. 고객을 불편하게 함으로써 우리의 서비스 비용을 줄이는 전략. 고객에게 결제를 강제함으로써 추가 수익을 얻는 전략. 고객에게 별다른 가치를 제공해 주지 못하지만 대체할 상품이 마땅치 않기 때문에 선택할 수 밖에 없는 물건을 파는 전략. 대부분의 직원은 회사에 단기적으로 이익이 된다 하더라도 이런 일은 하기 싫어합니다. 자기도 이게 고객에게 돈을 빼앗는 거나 마찬가지라고 느끼기 때문에 별다른 보람을 느끼지 못하는 것이죠.

 직원들의 직감은 대부분 옳습니다. 직원들이 즐겁게 할 수 없는 일은 대부분 고객에게도 장기적으로 가치를 제공해 주지 못하는 전략입니다. 그렇기 때문에 단기적으로 반짝 실적을 낼 수는 있어도 장기적으론 고객이 등을 돌릴 수 밖에 없는 거죠.

 전략을 만들 때 한 번 생각해 보세요. 이 전략이 직원들이 즐거운 마음으로 수행할 수 있는 전략인지. 명령을 내릴 때 다시 한 번 생각해 보세요. 이 일을 내 아이들에게, 내 친구들에게, 내 부모에게도 기꺼이 시킬만한 그런 일인지. 이 질문에 대답이 No라면 그 전략은 장기적으로 고객이 등을 돌리게 만드는 것일 가능성이 높습니다.

 Google의 경영 이념이 Don't be evil. 우습게 들릴지 몰라도 이게 진리입니다. 악하지 않기 때문에 고객들에게 장기적으로 가치를 제공해 주고, 고객들도 우리 회사를 좋아하게 됩니다. 악하지 않기 때문에 직원들이 매사에 보람을 느끼고 최선을 다 해서 수행하게 됩니다. 고객이 좋아하는 일을 직원들이 전력을 다해서 한다. 모든 회사가 꿈꾸는 그런 모습 아닐까요?

 기사 아래 부분엔 이런 말도 있습니다.

 이제부터는 융단폭격식으로 매년 수백만개의 사은품을 뿌리는 대신 우리 회사와 라이프타임 파트너가 될 수 있는 핵심 고객 1만명만 확보해 보라

  전략 역시 마찬가지입니다. 단기적인 수익에 눈이 멀어 몇 푼이라도 벌 수 있는 전략을 융단폭격식으로 뿌리지 말고, 회사가 10년 후에도 20년 후에도 지속적으로 수행할 만한 전략의 큰 줄기를 만들고 그 방향에 집중합시다. 그리고 당연히 이 전략은 직원들이 기꺼이 나서서 할 만한 것이어야 하고, 고객들에게도 우리의 전략은 이거라고 당당하게 밝힐 수 있는 것이어야 합니다.
 

2010년 3월 19일 금요일

Permanently remove this user and keep messages.

오늘 몇몇 사람들이 회사를 떠납니다. 나가는 분들 중 몇몇은 같이 동호회도 아니고 스터디도 아닌 모임 비스무리한 걸 하던 분인데요. 회사 밖 사람에게 다 얘기하기엔 기밀인 이야기가 많이 오가는 모임이라 회사 다니는 사람만 포함시키는 걸 규칙으로 했고, 오늘 퇴사하신 분들을 그 모임에서 제외했습니다.

관리자 메뉴에 들어가 이분들을 제외하려고 보니 두 가지 선택지가 있더군요.

1) Permanently remove this user and keep messages.
2) Permanently remove this user and messages.

과거에 한 말들까지 지울 이유가 없기에 첫 번째 것을 선택했습니다.


떠나는 사람들도 있고 또 능력있고 많은 공헌을 한 사람들이 떠나면 아쉽지만 그 사람들이 했던 일이 없어지는 건 아닙니다. 이렇게 떠나는 사람들이 과거에 이룩한 것들이 현재 우리의 모습이고, 또 미래의 초석이 되는 거니까요.

생각해 보면 회사든 어떤 단체든 다 그런 것 같습니다. 인류 전체가 그렇기도 하겠죠. 슬퍼하지 않으렵니다. 나간 사람에 대한 예의도 아니고, 또 슬퍼하고 주저앉아 있을 시간이 없네요.

2010년 3월 18일 목요일

006. 누구에게나 특기가 한 가지씩 있다.

 누구에게나 특기가 한 가지씩 있다. 어떤 사람은 자신의 특기를 일찍 파악해 그 특기를 잘 살려 성공하기도 하고, 어떤 사람은 자신의 특기를 모른 채 살기도 한다. 자기 스스로 특기를 발견하는 사람도 있고, 세간의 평가에 의해 자신의 특기를 알게 되는 경우도 있다. 어찌 됐든 여러 가지 일에 도전해 보다 보면 자신의 특기를 알게 되게 마련이다.

 
 이건 회사에서도 마찬가지인 것 같습니다. 모든 직원에겐 한 가지씩 잘 하는 게 있게 마련인데 현재 하는 일에서 그 특기를 발휘할 일이 없기 때문에 그런 특기가 있는 줄도 모르는 경우가 많더라구요.

 지난 1년 동안 제 주변의 많은 사람들이 하던 업무와 전혀 다른 일로 전환을 하고, 또 거기에 적응해 가는 걸 보면서 참 놀란 적이 많습니다. 아. 이 사람에게 이런 재주가 있었나. 아. 이 사람이 이런 사람이었나. 이런 걸 정말 많이 느꼈습니다.

 평사원이라면 최대한 많은 일에 도전해 보세요. 회사에서 도저히 할 기회가 없다면, 주말이든 저녁이든 취미로라도 이런 저런 일을 접해 보시면 자신이 어떤 일에 재능이 있는지 알게 될 겁니다. 잘하는 일을 발견했다면 어떻게든 업무에서 그것과 비슷한 일을 할 기회를 찾아 보시기 바랍니다.

 부하 직원이 있는 관리자라면 최대한 여러 종류의 일을 부하 직원들에게 시켜 보세요. 늘 A에게 시키던 일을 이번엔 B에게 한 번 시켜 보세요. 직원들에게 정말 잘 하는 일을 찾아주고, 그 일을 하게 한다면 팀웍도 좋아지고 부하 직원들의 신망도 얻을 수 있을 겁니다.


이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기

2010년 3월 17일 수요일

RAW 브랜딩

유니타스브랜드 13호, 브랜딩. 그 두 번째 장의 제목은 RAW입니다.

RAW. 생선 회를 굳이 영어로 쓰면 Raw fish라고도 하고. 프로 레슬링 WWE에도 RAW 라는 프렌차이즈가 있죠. 할리 데이비슨 오토바이의 머플러에서 나는 요란한 소리를 RAW라고 느끼는 사람도 있을 테고, 유기농 채소를 RAW라고 느끼는 사람도 있을 테고, 동물 깃털로 만든 펜을 RAW라고 느끼는 사람도 있을 겁니다. 킥복싱을 배우는 것이나 주말 농장에 가서 직접 채소를 키우는 걸 RAW라고 느끼는 사람도 있겠죠.

대충 감은 잡히는데 이 RAW라는 게 뭘까?

RAW 소비 현상에 대해 드림 소사이어티의 저자 롤프 옌센은 이렇게 말했다고 합니다.

 RAW라는 것은 제품이 점점 인공적이고, 정교해져 가는 과정에 대해 사람들이 가지는 거부 반응

 한국 트렌드 연구소 김경훈 소장은  RAW를 이렇게 정의했다고 합니다.

디지털 시대의 이미지 과잉, 무한복제, 도시적 삶의 습관성, 만들어진 강한 자극에 일상적으로 노출된 현대인이 그것에서 탈출해 직접 경험에 대한 욕구가 반영된 키워드가 RAW

 마지막으로 쿨 마케팅의 저자 김경필은 이렇게 설명했다고 합니다.

 RAW한 원형을 보여주는 상품을 소비하고자 하는 욕구는 고도화된 상품들의 진부함에 대한 도전이자 편리와 효율성에 대한 신선한 의심이다.

 
기술이 진보하고 모든 것이 디지털화 되어 감에 따라 "아날로그"가 다시 화두로 떠오르게 됐습니다. 예전에야 모든 게 아날로그였으니 이걸 따로 아날로그라고 부르고 자시고 할 것도 없었지만 모든 게 디지털화 되고 나서야 예전에 느꼈던 아날로그의 감성이 소중하다는 것을 사람들이 깨닫게 된 거죠. 이러면서 RAW가 하나의 브랜딩 전략으로 자리잡게 됩니다.


유니타스브랜드는 RAW 그 자체, 또 RAW를 연출한 RAWlish로 시장을 구분하고 그 소비 행태에 따라 Passive와 Active로 나눠 RAW와 관련된 시장을 네 가지로 나눕니다.

1. RAW하면서 Active한 시장은 암벽등반, 래프팅 같이 극도로 자연에 가까운 RAW이면서 소비자가 직접 체험하는 시장입니다. 레포츠보다 좀 덜 과격한 측면으론 커피 원두를 사 직접 갈아 에스프레소를 내려먹는다든가 하는 것도 포함됩니다. 상당히 수고로운 제품, 서비스들이지만 고객들이 이 수고로움을 재미로 느끼는 게 특징입니다.

2. RAW하면서 Passive한 시장은 유기농 식품을 먹는다든가, K-1 중계를 본다든가 하는 게 있습니다. 간접적으로 RAW를 소비하는 시장입니다.

3. Rawlish하면서 Active한 시장은 RAW의 가장 큰 단점인 수고로움을 없앤 것으로 Ferrari 자동차나 깃털 모양의 펜을 들 수 있습니다.

4. 마지막으로 Rawlish하면서 Passive한 시장은 롯데의 드림카카오 같은 RAW한 원형을 가공한 상품들로, 실제로 RAW한 것은 아니지만 고객들이 RAW한 감성을 느끼게 해 주는 시장입니다. 이 시장이 가장 대략 소비가 일어나는 시장입니다.


결론적으로 인간은 원래 RAW합니다. 그렇기 때문에 RAW 또는 Rawlish한 것들로 만족시켜야 합니다. 인간은 본능적으로 RAW한 브랜드를 찾습니다. 그래서 마케팅 최적의 배합이 RAW이고, 트렌드 최후의 모습이 RAW이고 브랜드 최고의 가치가 RAW인 것입니다.

2010년 3월 12일 금요일

005.자신을 표현하는 세 가지 방법

 자기표현은 자기의 힘을 보여주는 것이다. 그 방법은 크게 보낸다, 비웃는다, 파괴한다 세 가지가 있다. 상대에게 사랑이나 증오를 보내는 것도, 괴롭히는 것도 자기의 힘을 보여주는 것이다. 당신이 취하고 있는 방법은 무엇인가?

 

이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기

2010년 3월 10일 수요일

브랜드란, 제품 성능 비교를 무의미하게 하는 것.

유니타스브랜드 13호 브랜딩. 그 첫 장인 "1. 브랜드란 무엇인가"를 보면, 브랜드란 무엇인가에는 브랜드에 대한 사람들이 정의가 여러 가지 인용돼 있습니다.

ABSOLUT VODKA 사진이 들어간 표지가 인상적이었던 미학적 마케팅이란 책을 쓴 Columbia 경영대학의 번 슈미트(Bernd Schmitt, 2007년에 나온 빅 씽크 전략도 유명하죠.)는 이렇게 정의했습니다.

 브랜드란 소비자가 마음 속으로부터 갖고 있는 다른 기업, 상품, 서비스, 비즈니스 모델과 차이 나는 독특한 그 무엇이다. 그것은 곧 소비자에게 주는 기업의 이미지, 상품, 서비스, 비즈니스 모델의 전체적인 문화를 의미한다.

디자인 경영이란 책을 쓴 브리짓 보르자 드 모조타(Brigitte Borja de Mozota)는 이렇게 정의했습니다.

 브랜드는 어떤 이름이나 상징 그 이상의 것이다. 강력한 브랜드는 조직의 약속을 표현한다. 기업의 명확하고 강한 약속을 담은 브랜드는 고객의 충성을 얻을 수 있게 되며, 지속적인 고객의 지지와 호응을 보장받을 수 있게 된다. 근본적으로 브랜드는 느낌, 이야기 또는 회사와의 상호 관계의 경험에 관한 것으로서의 어떠한 모습에 대한 것은 아니다.

그리고 이런 질문이 있습니다. 당신이 갖고 있는 것 중에 브랜드라고 부르지만 아직까지 상표라 생각하는 것은 무엇인가? 3가지만 적어보자. 흠..갖고 있는 것, 안 갖고 있는 것 가리지 않고 먼저 떠오른 대로 적어 본 저의 답은 이겁니다.

1. 신한카드

2. Panasonic 카메라

3. Yepp (삼성전자 mp3 플레이어)

 이번엔 거꾸로 브랜드라고 생각하는 걸 3가지 적어보랍니다. 역시 갖고 있는 것 안 갖고 있는 것 가리지 않고 먼저 떠오른 순서대로 적었습니다.

1. 현대카드

2. Leica 카메라

3. Seth Godin (보라빛 소 등등의 저자)

 

내가 왜 위의 것들은 브랜드가 아니라 상표라고 생각하고, 아래 것들은 브랜드라고 생각했을까. 잠깐 고민을 하다 보니 이런 차이점이 있었습니다. 위의 것들의 상품을 제가 선택할 일이 있다면, 정말 꼼꼼하게 뜯어보고 구매 결정을 할 거 같다는 생각이 들어군요.

신한카드라면 어디서 어떤 혜택이 있고, 어디랑 제휴가 되고 등등. Panasonic 카메라라면 무게가 얼마고 화소 수가 얼마나 되고 배터리는 얼마나 큰지 등등. Yepp 역시 저장공간 용량이 얼마나 되고, 연속으로 몇 시간 재생이 되고, 파일 관리가 편리한지 등등.

하지만 현대카드에 가입을 한다면, Leica 카메라를 산다면, Seth Godin의 책을 산다면 다른 회사 경쟁 제품이랑 전혀 비교하지 않을 겁니다. 현대카드라면 제휴 업체가 더 적고 할부 이자율이 더 비싸다 하더라도 가입할 겁니다. Leica 카메라라면 좀 더 무겁고 화소수가 적더라도 살 겁니다. Seth Godin의 책이라면 목차는 커녕 책장 넘겨 볼 것도 없이 눈에 띄는 즉시 살 겁니다.


결국 저에게 있어서 브랜드란 이런 것인 모양입니다.

 제품이 가진 고유의 성능, Spec을 다른 회사 제품과 비교할 필요 없게 만드는 또다른 힘.

예전에 컨셉 크리에이터란 책을 보니 제품이 성공하려면 제품력과 컨셉력 두 가지를 다 갖춰야 한다고 하더군요. 이 말을 좀 변형해서 전 제품력과 브랜드 두 가지를 갖춰야 한다고 생각합니다. 제품이 아무리 훌륭해도 브랜드가 별볼 일 없으면 실패하는 경우도 있고, 물건은 거지같이 만들면서 브랜드 이미지 광고만 한다고 성공하는 것도 아닙니다. 다만 비슷한 성능이라면 브랜드에 의해 구매가 결정되고, 또 브랜드력이 강한 제품이라면 제품력이 약간 떨어지더라도 구매를 하게 되는 것 같습니다.

2010년 3월 8일 월요일

Unitasbrand 13호. 브랜딩.

시즌1의 다른 책들보다 배는 두꺼운 Unitasbrand 13호 "Branding" 표지에 써 있는 말이 정말 맘에 듭니다.

 마케팅은 판매를 불필요하게 한다. 브랜딩은 마케팅을 불필요하게 한다.

 


이 책은 지난 2년 간 12권을 통해 Unitasbrand가 말하고자 했던 것들을 집대성했다는 느낌입니다. 1호부터 12호까지 주제였던 것들을 다시 돌아보는 식으로 구성이 돼 있습니다.

0. 브랜드란.
1. RAW
2. Fantasy
3. 고등브랜드
4. 디자인 경영
5. 컨셉
6. 런칭
7. 온브랜딩
8. 슈퍼 내추럴 코드
9. 브랜드 뱀파이어
10. 불황의 브랜딩
11. 휴먼 브랜드. 휴먼 브랜더.

Unitasbrand에 대해 말만 많이 듣고 읽어보지 못하신 분들은 우선 이 13호를 읽고 그 중에 맘에 드는 주제만 과월호를 구입하시는 것도 좋을 것 같네요. 저는 과월호를 다 사 놓고 아직 다 읽진 못했는데, 여튼 과거에 읽었던 것들이 다시 한 번 떠오르면서 정리가 착착 되는 게 아주 좋습니다. ㅎㅎ

시간 날 때마다 12가지의 주제에 대해 이 책에 적혀 있는 걸 간단히 정리해서 올리겠습니다.

2010년 3월 7일 일요일

항상 새로운 것을 받아 들이고, 변화해야 살아 남는다.

신화와도 같았던 도요타 자동차. 도대체 이 회사에 대한 책이 몇 권인지 셀 수도 없을 만큼 수많은 사람들이 이 회사를 연구했고, 또 많은 회사들이 배우려고 했던 회사입니다. 하지만 최근엔 위기에 봉착해 있죠. 리콜 자체는 큰 문제가 아니지만 도요타 = 품질이라는 인식의 근간이 흔들리고 있는 게 정말 큰 문제입니다.

아이폰과 아이팟. mp3 플레이어는 iriver나 sony, 삼성이 먼저 만들었고, 지금도 아마 기계 자체의 품질은 애플과 큰 차이 없거나 오히려 앞설 겁니다. 핸드폰 역시 Motorola가 지배하던 세상이었지만 Nokia, 삼성전자, LG전자가 시장을 지배하게 돼 버렸고, 그 와중에 애플의 아이폰이 또다른 변화를 주도하고 있습니다.

물론 도요타는 훌륭한 회사고, 애플 역시 지금 제일 잘 나가는 회사며, 삼성전자도 마찬가지입니다. 하지만 어떤 회사의 잘 나가는 비법이 영원히 유지되는 건 없습니다. 도요타를 벤치마킹하는 것도 좋지만 그건 이미 2~30년 전에 최고였던 방법입니다. 애플이 지금의 방식을 유지해서 언제까지 지금의 위상을 유지할지는 알 수 없는 거고, 삼성전자의 방식은 삼성의 인프라와 그 당시의 시대 상황이 뒷받침을 해 줬기 때문에 삼성을 최고의 회사 중 하나로 만들어 줬습니다.

중요한 건 그 시대의 흐름을 파악하고, 그 흐름에 맞게 전략을 짜서 잘 수행하는 것입니다. 지금 잘 나가는 회사라고 해서 과거에 성공했던 방식만을 고수해서는 시대의 흐름에 밀려날 수 밖에 없습니다. 언제나 스스로의 방식에 의문을 갖고, 시대의 흐름에 촉을 세우고, 늘 새로운 방식을 창조해 내는 것만이 성장을 유지할 수 있는 방법입니다.


HBR 블로그에서 컨설팅 회사에 대한 책 "Lord of Strategy"를 쓴 Walter Kiechel과의 인터뷰 기사에서 아래분을 보다가 불현듯 떠오른 생각...
Every article or case study that holds a company up as an exemplar should say, Reader beware. We should acknowledge, and maybe even appreciate, that any example of corporate greatness or excellence is not forever, is, in fact, fleeting.




2010년 3월 6일 토요일

Achille Viglione Barbera d'Alba 2003

Achille Viglione Barbera d'Alba 2003. 태어나서 첨 먹어 본 Barbera 품종의 와인입니다. 색깔은 연한 자주색인데 이쁘네요. Barbera 품종은 타닌이 적고 산도가 높다더니 정말 떫은 맛은 거의 없어서 잘 넘어갑니다. 값도 2만원 대던가 3만원 대로 싸던데 박스로 사 놓고 부담 없이 먹기 좋겠네요. 개인적으로 칠레 까베르네 소비뇽 같은 떫은 맛이 엄청 강한 것들은 부담스러워서 (한 잔 까진 괜찮은데 그 이상 먹으면 혀가 떫더름..) 이런 와인이 더 맘에 듭니다.

Barbera d'Alba를 먹어 보기 전 Barbera에 대해서.

좀 이따 Barbera d'Alba 와인을 태어나서 처음으로 마셔 볼 예정입니다. 얼마 전에 와인샵에서 3만원 정도 주고 데려왔습니다. Barbera는 Sangiovese, Montepulciano에 이어 이탈리아에서 세 번째로 많이 재배되는 품종으로, 주로 이탈리아 북서부에서 많이 재배된다고 하네요.

13세기에 Piemonte 지방 중심부에 있는 Monferrato에서 처음 재배됐는데, 이탈리아에서 이민 나간 사람들이 신대륙에도 많이 옮겨갔다고 합니다. 물론 지금도 이탈리아 내에선 Monferrato 지역에서 가장 많이 재배가 되고 있다고 합니다. (근데 국내에선 이탈리아 게 아닌 barbera 와인은 못 봤습니다. barbera 와인 자체도 엄청 보기 힘들지만..)

Barbera 품종으로 만든 와인은 타닌이 적고 산도가 높다고 합니다. 따듯한 지역에서 나는 포도에서는 잘 나타나지 않는 특징이라네요. 가장 유명한 건 Barbera d'Asti인데, Barbera d'Alba도 유명하지만 이 지역에선 워낙에 (돈이 많이 되는) Nebbiolo를 더 많이 재배하다 보니 Barbera d'Asti가 상대적으로 더 많이 알려졌다고 합니다.

연수가 얼마 안 된 barbera 와인에선 주로 블랙베리, 체리 향 같은 게 나고, 일부 와이너리에선 오랜 기간 숙성시켰을 때 깊이를 더하게 하려고 vanila향도 나게 한다고 하는데 저는 이런 냄새는 잘 모르겠고..일단 먹어 보고 나중에 또 포스팅 하겠습니다.

이 포스팅은 wikipedia를 전적으로 참고했습니다.

2010년 3월 5일 금요일

수익률보단 수익 규모가 더 중요

Seth Godin 블로그에서 Pennies and dollars라는 글을 보다가 떠올라서 다르지만 비슷한 얘길 해 보려고 합니다.

면접 보러 들어가서 종종 면접 보러 오신 분들한테 문제로 내던 것 중에 이런 게 있습니다.

아래 네 가지 투자 방법이 있는데, 당신은 어떤 걸 택하겠습니까? 예산은 1000이며, 예산 범위내에서 몇 개를 선택하든 상관 없습니다.


A. 투자금액 : 100, 연 수익 : 10
B. 투자금액 : 1000, 연 수익 : 80
C. 투자금액 : 300, 연 수익 : 20
 
놀랍게도 많은 사람들이 A를 고릅니다. 대체 왜? 이익률이 가장 높기 때문이라고 합니다. 그렇죠. A는 투자 금액 100에 수익 10으로 수익률이 10%입니다. B와 C는 각각 8%와 6.7%로 A보다 낮죠.

근데 정답이 그건가요? 당연히 아닙니다. B죠. A에 투자하면 10의 수익을 얻지만, B에 투자하면 80을 얻습니다. 수익률이 뭐가 중요합니까? 수익률 10%를 내고 자산의 90%를 놀리는 것 보단 당연히 B에 투자해서 수익을 8배로 늘리는 게 좋은 방법입니다.


근데 실제로도 이런 일이 비일비재 합니다. 돈을 더 많이 써서 1000원 더 써서 100원 더 벌 궁리는 안 하고, 지금 2000원 써서 300원 벌고 있는 상황에 만족합니다. 금고에 1000원이 놀고 있는데 말이죠. 중요한 건 수익률이 아니라, 수익의 규모입니다.

마케팅은 돈을 쓰려고 하는 게 아니라, 돈을 투자해서 매출을 더 높이려고 하는 행동입니다. 마케팅을 안 하면? 어느 정도 팔리고 있는 물건이라면 아마 수익률은 더 높아질 겁니다. 하지만 마케팅을 할 때보다 수익 규모가 점점 줄어들게 되겠죠.

R&D도, 직원 교육도. 다 그런 겁니다. 이런 돈을 안 쓰면 이익률이야 다른 회사보다 높겠지만 1등을 할 수는 없을 거고, 시장에서 살아 남기도 힘들 겁니다.

2010년 3월 4일 목요일

004. 피곤할 때는 실컷 자라.

자기 혐오에 빠졌을 때. 뭘 해도 귀찮고 기운이 나지 않을 때. 뭘 하면 좋을까? 종교? 비타민제? 음주? 여행? 그런 것 보다도 밥을 먹고 좀 쉬다가 실컷 자라.

 
말싸움이 계속될 때 상대와 관계를 더 악화시키지 않으려면 그냥 말을 중단하고 다음에 다시 만나서 얘기하는 게 좋듯. 자꾸 안 좋은 생각이 날 때 더 깊은 수렁에 빠지지 않으려면 그냥 생각을 중단하고 다른 일을 하거나, 그마저도 여의치 않으면 아예 멍하니 있다가 잠들어서 생각을 더 이상 안 하는 게 좋습니다.

안 좋은 생각은 한 번 하기 시작하면 계속 꼬리에 꼬리를 물고 계속되는 법이어서, 한 번 수렁에 빠지만 아무리 좋게 생각을 하고 기분전환을 하려고 해도 안 되는 것 같습니다. 그냥 모든 걸 다 잊고 숙면. 다음 날 아침에 맑은 정신으로 일어나서 생각합시다.


이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기

2010년 2월 25일 목요일

003. 하루의 마지막에 반성하지 않는다.

하루 일과를 마치고 하루를 돌아보며 반성한다. 그러면 자신이나 타인이 잘못한 것이 떠오르면서 화가 치밀어 오르며 불쾌해진다. 이것은 일과가 끝나고 일로 몸과 마음이 지친 상태에서 반성하기 때문이다. 피곤할 때는 되돌아본다거나 일기를 쓴다거나 하는 일은 절대로 해선 안 된다. 활발하게 활동하고 있을 때, 즐거울 때 반성을 해야 한다. "나는 안 돼"라고 생각하거나 남을 미워하는 마음을 갖게 되는 건 모두 심신이 피로하기 때문이다. 이런 생각이 들 때는 느긋하게 쉬어야 한다.

심신이 피로할 때는 뭘 해도 올바른 생각, 좋은 생각을 하기 힘듭니다. 이런 상황에서 다른 회사 얘기를 들으면 왠지 우리 회사보다 좋은 점만 눈에 띄고, 오늘 했던 회의를 생각하면 하지 못했던 말이 떠오르고, 또 부하직원이나 상사의 맘에 안 드는 점이 계속 떠오릅니다.

살다 보면 때로 강력한 벽에 부딛힐 때가 있습니다. 아무리 발버둥쳐도 나의 노력과는 상관 없이 일이 엉뚱한 방향으로 흘러가 버리고 스스로의 무력함을 느끼게 됩니다. 이럴 때 왜 그랬을까. 내가 어떻게 했어야 했을까 생각을 하면 할 수록 더 큰 자괴감에 빠질 뿐입니다.

이럴 때는 마음을 편히 갖고 쉬세요. 관심을 다른 데로 돌리고, 아니면 아예 아무 생각 없이 푹 쉬는 것도 좋습니다. 그렇게 시간을 보내다 보면 한 두 달쯤 후에 객관적인 시각으로 그 사건을 바라볼 수 있게 됩니다. 이럴 때 찬찬히 과거를 돌아보며 어떤 점을 더 잘 했으면 좋았을지를 생각해 보고 기록해 두는 겁니다. 이 기록을 계속 쌓다 보면 30년 후에 책 하나는 쉽게 쓸 수 있지 않을까요?


이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기

2010년 2월 22일 월요일

002. 자신의 평판에 너무 신경 쓸 것 없다.

누구든지 남들이 자신을 좋게 봐 줬으면..하고 바란다. 하지만 다른 사람의 평가에만 너무 신경을 써서는 안 된다. 왜냐하면 인간이란 잘못된 평가를 내리는 게 보통이다. 자신이 원하는 대로 남들이 평가를 해 주는 경우 보단 반대의 경우가 더 많을 것이다. 그러니 괜히 마음 상하고 싶지 않으면 남들의 평가는 신경쓰지 않는 게 좋다. 그렇지 않으면 남들이 "사장님", "선생님"하고 불리는 것에 일종의 쾌감을 느끼는 그런 인간이 돼 버리고 만다.

물론 장기적으로 봤을 때는 평판이 좋은 것이 도움이 됩니다. 꼭 정치인이나 연예인처럼 평판이 지대한 영향을 미치는 직업을 갖고 있지 않다 하더라도 평판이 좋으면 일이 더 쉽게 또 잘 되기도 합니다. 하지만 이건 어디까지나 길게 봤을 때 얘기지 하루하루의 평판에 그렇게 신경 쓸 건 없습니다.

큰 일을 할 때는 대부분 초반에 사람들의 반대에 부딪히게 마련입니다. 왜냐하면 큰 일이란 게 보통 현상을 크게 비틀거나 변화시키게 마련인데, 사람들이란 현상을 유지하길 원하기 때문에 반대에 부딪힐 수 밖에 없죠. 비난의 여론이 들끓을 수도 있고, 평판이 나빠질 수도 있습니다.

하지만 이런 평판의 부침에 일희일비하지 않고 뚝심있게 밀어부쳐 결국 좋은 결과를 내면 다시 평판은 좋아집니다. 히딩크가 하루하루의 평판에 엄청 신경을 쓰는 사람이었다면 5:0이란 별명을 얻진 않았을 겁니다. 대신 월드컵에서 4강에 갈 수도 없었겠죠.


드라마 같은 데서 반역 모의하는 사람들이 너무 많이 써서 좀 안 좋게 들리는 말이긴 하지만, "이 일은 역사가 평가할 것이다"란 말이 있잖아요. 남이 자신에 대해 하는 말에 신경을 쓰기 보다는, 자신이 해야 할 일이 무엇인지를 찾아 보시고 신념대로 밀고 나가시길 바랍니다. 결과로 말하시면 됩니다.


이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기

구글 크롬 RSS 구독 익스텐션에 한RSS 구독 기능 넣기

Firefox(이하 파폭)를 쓰다가 Chrome(이하 크롬)을 쓰게 된 이후로 불편해 진 게 뭐가 있을까..생각해 보니 RSS 구독이더군요. 파폭에선 따로 익스텐션 설치하지 않아도 url 옆에 버튼이 떠서 한RSS로 구독하기가 쉬웠는데 크롬에선 그 기능을 안 쓰고 있었습니다.

RSS 구독하는 거야 전세계 너무 많은 사람들이 쓰고 있는 기능이고 하니, 이건 뭐 보나마나 익스텐션 검색하면 뜨겠지. 하는 생각으로 검색을 해 봤습니다. 검색을 하시려면 크롬 키시고, Google 크롬 확장기능 페이지를 방문하시면 됩니다. 친절하게 스샷까지 첨부하자면 이런 그림이 뜰 겁니다.


맨 위에 검색 창에 "RSS"라고 쳐 보니 아니나 다를까 엄청나게 많은 RSS 구독 익스텐션이 있더군요. 뭐 이왕이면 구글에서 만든 게 좋겠다 싶어서 맨 위에 있는 by Google이란 딱지가 붙은 아이를 설치했습니다.



깔고 나니 RSS가 있는 페이지에선 RSS버튼이 뜹니다. 예시로 제 미투데이에 가 보면 주소창 오른쪽에 RSS버튼 보이시죠? 빨간색으로 동그라미 쳐 놓은 바로 거기입니다.



미투데이는 여러 가지로 형태로 구독할 수 있는데 그냥 아무거나 눌러 봅니다.  그럼 이렇게 어느 RSS리더기로 구독할 건지 묻는 화면이 나올 거에요. 한RSS는 없으니 Add를 눌러 줍니다.



누르면 아래와 같이 창이 뜰 텐데, 원하는 이름 적어 주시고, 주소를 적어 주시면 됩니다. 주소는 이렇게 적어 주세요  http://www.hanrss.com/add_sub.qst?url=%s  



그리고 Save하시면 이렇게 리스트 맨 위에 한RSS가 추가될 겁니다. RSS구독 버튼을 누르면 매번 이 화면이 뜨는데요, 귀찮으시면 밑에 체크박스에 체크해 주세요. 그럼 물어보지 않고 바로 한 RSS로 연결이 됩니다.


저도 한RSS 사이트 가서 이곳 저곳 뒤지다가 구독버튼 만드는 메뉴를 보고 거기서 url만 변경해서 만들었는데 잘 되네요 :)

2010년 2월 19일 금요일

001. 첫 걸음은 자신을 존경하는 것으로.

자신을 별 볼일 없는 인간이라고 생각해선 안 된다. 아직까진 별다른 실적이 없는 자신이라 하더라도 한 명의 인간으로서 존경해라. 자신을 존경하면 나쁜 짓, 남에게 경멸당할 짓은 할 수 없게 된다. 이렇게 사는 방식을 바꾸면 이상에 가까운 자신, 남들이 닮고 싶어하는 인간이 될 수 있다.

자신을 존경, 존중하는 것.어떤 방면에서든 훌륭한 사람이 되기 위해서는 필수죠. 특히 업무에 대하는 자세에도 많은 영향을 줍니다. 본인을 존경하는 사람은 일을 할 때도 절대 허투루하지 않고, 시간을 보내기 위해 회사에 멀뚱멀뚱 앉아 있거나 하는 일이 없습니다.

내가 소중하기 떄문에 아무런 일도 하지 않고 멀뚱멀뚱 시간만 보내는 건 용납할 수 없습니다.
내가 소중하기 때문에 내가 하는 일은 다른 사람, 고객, 인류에게 진정으로 도움이 돼야 합니다.
내가 소중하기 때문에 더 많은 경험을 쌓고 더 많은 것을 배우기 위해 어떤 업무에나 진심으로 응합니다.

자기 개발에 있어도 마찬가지입니다. 내가 소중하기 떄문에, 내가 나를 존경하기 때문에 내 자신이 주말에 텔레비전이나 보면서 시간을 허비하게 두지 않습니다. 시간이 조금만 남아도 뭐 하나라도 들여다 보고, 뭐 하나라도 더 배우려고 합니다.


이런 식으로 사는 사람과, 그렇지 않은 사람. 어느 쪽의 발전 가능성이 더 크겠습니까? 어느 쪽이 더 뭔가를 이뤄낼 가능성이 크겠습니까? 어느 쪽이 더 남에게도 존경받는 사람이 될 가능성이 크겠습니까?

먼저 자신을 존중하고, 소중한 자신의 인생을 보람차게 살아야겠다고 생각하는 것으로 시작합시다. 길어야 100년 살 텐데 별 생각 없이 흐리멍텅한 상태로 시간을 보내기엔 인생이 너무 짧지 않습니까?


이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기

일본에서 사온 "ニ-チェの言葉" 시리즈로 연재(?)합니다.

설 연휴에 오사카에 갔다가 사상 처음으로 만화책도 게임책도 아닌 책을 사 왔습니다. (일본어로 된 소설은 읽은 적이 있지만 이건 국내 서점에서 샀기에 무효..ㅎㅎ) 저녁 먹으러 갔더니 30분은 기다려야 한다 그래서 기다리는 동안 앞에 있는 서점을 갔었는데요. 거기에 있던 베스트 셀러 코너에서 "니체의 말"이라는 책을 발견했습니다.



<표지는 대략 이렇게 생겼음>

한 주제가 한 쪽으로 끝나는 아주 호흡이 짧은 책입니다. 이걸 뭐 원문을 그대로 옮기는 건 저작권 문제도 있고 딱히 이 블로그에 쓸 만한 꺼리도 아니니 좀 그래서, 하루에 몇 개 정도 시간 날 때마다 한 주제씩 읽고 내용 정리하고 제 생각을 덧붙이는 식으로 시리즈 연재를 해 볼까 합니다.

저번에 전략 만들기 시리즈를 하려다가..이게 역시 제가 체계적으로 이론이 정립된 사람이 아니다 보니 (차라리 BSC면 모르겠는데 "전략"이란 게 좀 광범위해서;;) 영 힘들어서 포기했던 적이 있거든요. 그래서 우선은 남이 정리해 놓은 체계에 맞춰 시리즈 연재를 하는 걸로 연습을 해 보렵니다.

총 232개의 주제가 있으니 하루에 하나씩 해도 거진 1년이 걸리겠네요. (못하는 날도 있을 테니까) 따로 제목이나 폴더를 만들진 않고, "책" 폴더 안에 "니체의말" 태그를 달아서 올리겠습니다. 제목은 매번 책에 있는 그대로.

그럼 시작~

리스크는 0으로 만들 대상이 아니라, 적정 수준으로 관리해야 할 대상

회사가 성장을 하고 어느 정도 궤도에 올라서. 이제는 좀 조심해서 여태까지 이룩한 걸 한 방에 무너트리지 말도록 노력하자..라는 생각을 하기 시작할 때. 사람들은 리스크를 관리하자고 말하면서 모든 일에 있어서 리스크를 0으로 만들려고 노력합니다. 하지만 리스크 관리라는 말이 리스크를 0으로 만드는 걸 뜻하는 게 아닙니다.

재테크를 위해 이런 저런 상품을 비교해 보신 분들은 잘 아시겠지만 보통 리스크가 높을 수록 기대수익이 높고, 리스크가 낮을 수록 기대수익이 낮습니다. 당연한 겁니다. 수익이 마이너스가 될 가능성이 높은 걸 감수하고 위험한 상품을 선택한 사람에게는 시장에서 그에 걸맞는 보상을 주는 거죠.

그런데 리스크가 0인 예를 들면 국채..같은 상품은 이자가 모든 상품 중에 가장 낮은 수준이죠. 물론 절대로 손해를 봐서는 안 되는 예를 들면 연금으로 생활하시는 노인 분들은 리스크가 극도로 낮은 상품을 선택할 수도 있습니다. 하지만 기업 중에 그렇게 낮은 수익률을 갖고 시장에서 생존할 수 있는 데가 있을까요? 투자자 입장에서도 (최소한 국가보다는 망할 가능성이 훨씬 높은) 기업에 투자를 한 이상, 리스크가 0인 국채에 투자했을 때 보다 높은 수익률을 보여 줘야만 의미가 있지 않겠습니까?


기업에게 리스크는 완전히 0으로 만들어서 없애야 할 대상이 아니라, 감내해야 할 대상입니다. 그렇다고 리스크가 빤히 보이는 데도 무조건 막 덤벼 들라는 말이 아닙니다. 기대 수익을 예측하고, 또 발생할 수 있는 리스크도 분석을 한 다음 양쪽을 저울질해야 합니다. 다만, 리스크를 너무 두려워 한 나머지 아주 안전한 곳만 찾아다니다 보면 시장에서 도태되는 건 금방입니다.

우리 말에 이런 말이 있죠. 구더기 무서워서 장 못 담그냐고. 조금씩은 더 용기를 내고 도전을 하셔도 좋습니다.

2010년 2월 18일 목요일

마케팅 다시 생각하기 (HBR 2010년 1월호 중)

앞서 올렸던 소비자 자본주의 글과 마찬가지로 하버드 비즈니스 리뷰 1월호의 글입니다. 읽고 정리해 올립니다. (혹시나 저작권에 문제가 되면 알려 주세요. 비공개로 바꾸고 혼자 보겠습니다.)

내용은 앞서 올린 소비자 자본주의(상편, 하편)와 일맥상통하는 부분이 있습니다. 이 글은 시장 환경이 소비자 자본주의로 변화하는 시점에서 마케팅 조직을, 그리고 회사를 이렇게 변화시켜라! 라는 행동지침이라고 볼 수 있으니 앞 글과 같이 읽으시면 좋을 것 같습니다.

마찬가지로 hbr.org 가시면 원문 PDF 파일을 $6.50에 사실 수 있습니다. 제가 영어를 잘 하는 편이 아니기 때문에 아래 글을 읽어 보시고 맘에 드시면 원문을 사서 읽으실 것을 강력히 권장합니다.

펼쳐두기..