003. 하루의 마지막에 반성하지 않는다.

하루 일과를 마치고 하루를 돌아보며 반성한다. 그러면 자신이나 타인이 잘못한 것이 떠오르면서 화가 치밀어 오르며 불쾌해진다. 이것은 일과가 끝나고 일로 몸과 마음이 지친 상태에서 반성하기 때문이다. 피곤할 때는 되돌아본다거나 일기를 쓴다거나 하는 일은 절대로 해선 안 된다. 활발하게 활동하고 있을 때, 즐거울 때 반성을 해야 한다. "나는 안 돼"라고 생각하거나 남을 미워하는 마음을 갖게 되는 건 모두 심신이 피로하기 때문이다. 이런 생각이 들 때는 느긋하게 쉬어야 한다.

심신이 피로할 때는 뭘 해도 올바른 생각, 좋은 생각을 하기 힘듭니다. 이런 상황에서 다른 회사 얘기를 들으면 왠지 우리 회사보다 좋은 점만 눈에 띄고, 오늘 했던 회의를 생각하면 하지 못했던 말이 떠오르고, 또 부하직원이나 상사의 맘에 안 드는 점이 계속 떠오릅니다.

살다 보면 때로 강력한 벽에 부딛힐 때가 있습니다. 아무리 발버둥쳐도 나의 노력과는 상관 없이 일이 엉뚱한 방향으로 흘러가 버리고 스스로의 무력함을 느끼게 됩니다. 이럴 때 왜 그랬을까. 내가 어떻게 했어야 했을까 생각을 하면 할 수록 더 큰 자괴감에 빠질 뿐입니다.

이럴 때는 마음을 편히 갖고 쉬세요. 관심을 다른 데로 돌리고, 아니면 아예 아무 생각 없이 푹 쉬는 것도 좋습니다. 그렇게 시간을 보내다 보면 한 두 달쯤 후에 객관적인 시각으로 그 사건을 바라볼 수 있게 됩니다. 이럴 때 찬찬히 과거를 돌아보며 어떤 점을 더 잘 했으면 좋았을지를 생각해 보고 기록해 두는 겁니다. 이 기록을 계속 쌓다 보면 30년 후에 책 하나는 쉽게 쓸 수 있지 않을까요?

이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기로

002. 자신의 평판에 너무 신경 쓸 것 없다.

누구든지 남들이 자신을 좋게 봐 줬으면..하고 바란다. 하지만 다른 사람의 평가에만 너무 신경을 써서는 안 된다. 왜냐하면 인간이란 잘못된 평가를 내리는 게 보통이다. 자신이 원하는 대로 남들이 평가를 해 주는 경우 보단 반대의 경우가 더 많을 것이다. 그러니 괜히 마음 상하고 싶지 않으면 남들의 평가는 신경쓰지 않는 게 좋다. 그렇지 않으면 남들이 "사장님", "선생님"하고 불리는 것에 일종의 쾌감을 느끼는 그런 인간이 돼 버리고 만다.

물론 장기적으로 봤을 때는 평판이 좋은 것이 도움이 됩니다. 꼭 정치인이나 연예인처럼 평판이 지대한 영향을 미치는 직업을 갖고 있지 않다 하더라도 평판이 좋으면 일이 더 쉽게 또 잘 되기도 합니다. 하지만 이건 어디까지나 길게 봤을 때 얘기지 하루하루의 평판에 그렇게 신경 쓸 건 없습니다.

큰 일을 할 때는 대부분 초반에 사람들의 반대에 부딪히게 마련입니다. 왜냐하면 큰 일이란 게 보통 현상을 크게 비틀거나 변화시키게 마련인데, 사람들이란 현상을 유지하길 원하기 때문에 반대에 부딪힐 수 밖에 없죠. 비난의 여론이 들끓을 수도 있고, 평판이 나빠질 수도 있습니다.

하지만 이런 평판의 부침에 일희일비하지 않고 뚝심있게 밀어부쳐 결국 좋은 결과를 내면 다시 평판은 좋아집니다. 히딩크가 하루하루의 평판에 엄청 신경을 쓰는 사람이었다면 5:0이란 별명을 얻진 않았을 겁니다. 대신 월드컵에서 4강에 갈 수도 없었겠죠.

드라마 같은 데서 반역 모의하는 사람들이 너무 많이 써서 좀 안 좋게 들리는 말이긴 하지만, "이 일은 역사가 평가할 것이다"란 말이 있잖아요. 남이 자신에 대해 하는 말에 신경을 쓰기 보다는, 자신이 해야 할 일이 무엇인지를 찾아 보시고 신념대로 밀고 나가시길 바랍니다. 결과로 말하시면 됩니다.

이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기로

구글 크롬 RSS 구독 익스텐션에 한RSS 구독 기능 넣기

Firefox(이하 파폭)를 쓰다가 Chrome(이하 크롬)을 쓰게 된 이후로 불편해 진 게 뭐가 있을까..생각해 보니 RSS 구독이더군요. 파폭에선 따로 익스텐션 설치하지 않아도 url 옆에 버튼이 떠서 한RSS로 구독하기가 쉬웠는데 크롬에선 그 기능을 안 쓰고 있었습니다.

RSS 구독하는 거야 전세계 너무 많은 사람들이 쓰고 있는 기능이고 하니, 이건 뭐 보나마나 익스텐션 검색하면 뜨겠지. 하는 생각으로 검색을 해 봤습니다. 검색을 하시려면 크롬 키시고, Google 크롬 확장기능 페이지를 방문하시면 됩니다. 친절하게 스샷까지 첨부하자면 이런 그림이 뜰 겁니다.

맨 위에 검색 창에 "RSS"라고 쳐 보니 아니나 다를까 엄청나게 많은 RSS 구독 익스텐션이 있더군요. 뭐 이왕이면 구글에서 만든 게 좋겠다 싶어서 맨 위에 있는 by Google이란 딱지가 붙은 아이를 설치했습니다.

깔고 나니 RSS가 있는 페이지에선 RSS버튼이 뜹니다. 예시로 제 미투데이에 가 보면 주소창 오른쪽에 RSS버튼 보이시죠? 빨간색으로 동그라미 쳐 놓은 바로 거기입니다.

미투데이는 여러 가지로 형태로 구독할 수 있는데 그냥 아무거나 눌러 봅니다.  그럼 이렇게 어느 RSS리더기로 구독할 건지 묻는 화면이 나올 거에요. 한RSS는 없으니 Add를 눌러 줍니다.

누르면 아래와 같이 창이 뜰 텐데, 원하는 이름 적어 주시고, 주소를 적어 주시면 됩니다. 주소는 이렇게 적어 주세요  http://www.hanrss.com/add_sub.qst?url=%s  

그리고 Save하시면 이렇게 리스트 맨 위에 한RSS가 추가될 겁니다. RSS구독 버튼을 누르면 매번 이 화면이 뜨는데요, 귀찮으시면 밑에 체크박스에 체크해 주세요. 그럼 물어보지 않고 바로 한 RSS로 연결이 됩니다.

저도 한RSS 사이트 가서 이곳 저곳 뒤지다가 구독버튼 만드는 메뉴를 보고 거기서 url만 변경해서 만들었는데 잘 되네요 :)

001. 첫 걸음은 자신을 존경하는 것으로.

자신을 별 볼일 없는 인간이라고 생각해선 안 된다. 아직까진 별다른 실적이 없는 자신이라 하더라도 한 명의 인간으로서 존경해라. 자신을 존경하면 나쁜 짓, 남에게 경멸당할 짓은 할 수 없게 된다. 이렇게 사는 방식을 바꾸면 이상에 가까운 자신, 남들이 닮고 싶어하는 인간이 될 수 있다.

자신을 존경, 존중하는 것.어떤 방면에서든 훌륭한 사람이 되기 위해서는 필수죠. 특히 업무에 대하는 자세에도 많은 영향을 줍니다. 본인을 존경하는 사람은 일을 할 때도 절대 허투루하지 않고, 시간을 보내기 위해 회사에 멀뚱멀뚱 앉아 있거나 하는 일이 없습니다.

내가 소중하기 떄문에 아무런 일도 하지 않고 멀뚱멀뚱 시간만 보내는 건 용납할 수 없습니다.

내가 소중하기 때문에 내가 하는 일은 다른 사람, 고객, 인류에게 진정으로 도움이 돼야 합니다.

내가 소중하기 때문에 더 많은 경험을 쌓고 더 많은 것을 배우기 위해 어떤 업무에나 진심으로 응합니다.

자기 개발에 있어도 마찬가지입니다. 내가 소중하기 떄문에, 내가 나를 존경하기 때문에 내 자신이 주말에 텔레비전이나 보면서 시간을 허비하게 두지 않습니다. 시간이 조금만 남아도 뭐 하나라도 들여다 보고, 뭐 하나라도 더 배우려고 합니다.

이런 식으로 사는 사람과, 그렇지 않은 사람. 어느 쪽의 발전 가능성이 더 크겠습니까? 어느 쪽이 더 뭔가를 이뤄낼 가능성이 크겠습니까? 어느 쪽이 더 남에게도 존경받는 사람이 될 가능성이 크겠습니까?

먼저 자신을 존중하고, 소중한 자신의 인생을 보람차게 살아야겠다고 생각하는 것으로 시작합시다. 길어야 100년 살 텐데 별 생각 없이 흐리멍텅한 상태로 시간을 보내기엔 인생이 너무 짧지 않습니까?

이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기로

일본에서 사온 "ニ－チェの言葉" 시리즈로 연재(?)합니다.

설 연휴에 오사카에 갔다가 사상 처음으로 만화책도 게임책도 아닌 책을 사 왔습니다. (일본어로 된 소설은 읽은 적이 있지만 이건 국내 서점에서 샀기에 무효..ㅎㅎ) 저녁 먹으러 갔더니 30분은 기다려야 한다 그래서 기다리는 동안 앞에 있는 서점을 갔었는데요. 거기에 있던 베스트 셀러 코너에서 "니체의 말"이라는 책을 발견했습니다.

<표지는 대략 이렇게 생겼음>

한 주제가 한 쪽으로 끝나는 아주 호흡이 짧은 책입니다. 이걸 뭐 원문을 그대로 옮기는 건 저작권 문제도 있고 딱히 이 블로그에 쓸 만한 꺼리도 아니니 좀 그래서, 하루에 몇 개 정도 시간 날 때마다 한 주제씩 읽고 내용 정리하고 제 생각을 덧붙이는 식으로 시리즈 연재를 해 볼까 합니다.

저번에 전략 만들기 시리즈를 하려다가..이게 역시 제가 체계적으로 이론이 정립된 사람이 아니다 보니 (차라리 BSC면 모르겠는데 "전략"이란 게 좀 광범위해서;;) 영 힘들어서 포기했던 적이 있거든요. 그래서 우선은 남이 정리해 놓은 체계에 맞춰 시리즈 연재를 하는 걸로 연습을 해 보렵니다.

총 232개의 주제가 있으니 하루에 하나씩 해도 거진 1년이 걸리겠네요. (못하는 날도 있을 테니까) 따로 제목이나 폴더를 만들진 않고, "책" 폴더 안에 "니체의말" 태그를 달아서 올리겠습니다. 제목은 매번 책에 있는 그대로.

그럼 시작~

리스크는 0으로 만들 대상이 아니라, 적정 수준으로 관리해야 할 대상

회사가 성장을 하고 어느 정도 궤도에 올라서. 이제는 좀 조심해서 여태까지 이룩한 걸 한 방에 무너트리지 말도록 노력하자..라는 생각을 하기 시작할 때. 사람들은 리스크를 관리하자고 말하면서 모든 일에 있어서 리스크를 0으로 만들려고 노력합니다. 하지만 리스크 관리라는 말이 리스크를 0으로 만드는 걸 뜻하는 게 아닙니다.

재테크를 위해 이런 저런 상품을 비교해 보신 분들은 잘 아시겠지만 보통 리스크가 높을 수록 기대수익이 높고, 리스크가 낮을 수록 기대수익이 낮습니다. 당연한 겁니다. 수익이 마이너스가 될 가능성이 높은 걸 감수하고 위험한 상품을 선택한 사람에게는 시장에서 그에 걸맞는 보상을 주는 거죠.

그런데 리스크가 0인 예를 들면 국채..같은 상품은 이자가 모든 상품 중에 가장 낮은 수준이죠. 물론 절대로 손해를 봐서는 안 되는 예를 들면 연금으로 생활하시는 노인 분들은 리스크가 극도로 낮은 상품을 선택할 수도 있습니다. 하지만 기업 중에 그렇게 낮은 수익률을 갖고 시장에서 생존할 수 있는 데가 있을까요? 투자자 입장에서도 (최소한 국가보다는 망할 가능성이 훨씬 높은) 기업에 투자를 한 이상, 리스크가 0인 국채에 투자했을 때 보다 높은 수익률을 보여 줘야만 의미가 있지 않겠습니까?

기업에게 리스크는 완전히 0으로 만들어서 없애야 할 대상이 아니라, 감내해야 할 대상입니다. 그렇다고 리스크가 빤히 보이는 데도 무조건 막 덤벼 들라는 말이 아닙니다. 기대 수익을 예측하고, 또 발생할 수 있는 리스크도 분석을 한 다음 양쪽을 저울질해야 합니다. 다만, 리스크를 너무 두려워 한 나머지 아주 안전한 곳만 찾아다니다 보면 시장에서 도태되는 건 금방입니다.

우리 말에 이런 말이 있죠. 구더기 무서워서 장 못 담그냐고. 조금씩은 더 용기를 내고 도전을 하셔도 좋습니다.

마케팅 다시 생각하기 (HBR 2010년 1월호 중)

앞서 올렸던 소비자 자본주의 글과 마찬가지로 하버드 비즈니스 리뷰 1월호의 글입니다. 읽고 정리해 올립니다. (혹시나 저작권에 문제가 되면 알려 주세요. 비공개로 바꾸고 혼자 보겠습니다.)

내용은 앞서 올린 소비자 자본주의(상편, 하편)와 일맥상통하는 부분이 있습니다. 이 글은 시장 환경이 소비자 자본주의로 변화하는 시점에서 마케팅 조직을, 그리고 회사를 이렇게 변화시켜라! 라는 행동지침이라고 볼 수 있으니 앞 글과 같이 읽으시면 좋을 것 같습니다.

마찬가지로 hbr.org 가시면 원문 PDF 파일을 $6.50에 사실 수 있습니다. 제가 영어를 잘 하는 편이 아니기 때문에 아래 글을 읽어 보시고 맘에 드시면 원문을 사서 읽으실 것을 강력히 권장합니다.

펼쳐두기..

브랜드매니저가 사무실에 앉아 이번에 런칭할 스포츠 음료의 마케팅 전략을 짜고 있다. 어떤 세그먼틀를 타겟으로 할지 고심하고, 가격을 정하고, 프로모션을 기획하고, 매스미디어 커뮤니케이션 계획을 만든다. 브랜드의 퍼포먼스는 매출과 수익성에 의해 측정될 것이고, 브랜드매니저도 이것에 연동해 성과급을 받을 것이다.

이 그림에서 잘못된 건 뭘까요? 이 회사는 1960년대의 매스 마케터 시대 방식으로 일을 하고 있습니다. 지금까지 이토록 소비자들과 다이렉트로 소통하고, 소비자에 대한 데이터를 모아서 분석하고, 소비자 별로 차별화된 제품을 제공해 줄 수 있었던 시대가 없었습니다. 또 소비자들이 이토록 기업과 깊게 소통하길 기대하고, 소비자끼리 많은 커뮤니케이션을 하고, 제품과 서비스의 설계에 영향을 미치고 싶어했던 적이 없었습니다. CRM이 중요하다고들 말하지만, 상품을 마케팅하는 것보다 소비자를 키우는데 (원문은 market products rather than cultivate customers) 더 신경을 쓰지 않는 한 무의미한 일이다. 현재와 같이 aggressively interactive한 환경에서는 소비자의 lifetime value에 집중해야 한다.

Cultivating Customers

얼마 전까지만 해도 기업이 하나의 메시지를 만들어 (보통은 매스 미디어를 이용해) 많은 사람에게 뿌리는 게 유일한 선택지였고, 기업이 알 수 있는 소비자에 대한 정보는 마케팅 리서치 데이터에서 뽑은 게 전부였습니다다. 기업이 직접 소비자와 소통하는 일은 거의 없었죠. 하지만 이제는 매스 마케팅은 구닥다리로 여겨질 정도로 수많은 선택지가 있습니다.

아래 그림을 보면 전통적인 Product 중심의 방식과 customer-cultivating 방식의 차이를 알 수 있는데, product 중심의 방식은 조직이 상품과 브랜드를 만들어 소비자에게 일방적으로 전달하는 반면 customer-cultivating 방식은 조직이 어떤 서비스를 소바자에게 제공할 것인지와 소비자 세그먼트를 디자인합니다. customer-cultivating 방식의 커뮤니케이션은 쌍방향이고, 개인화 돼 있거나 (individualized) 아주 좁은 범위로 타겟팅 돼 있습니다. 소비자와의 사이에 유통채널이 존재하는 기존의 굴뚝산업의 기업에게는 이런 방식이 쉽지 않겠지만, 요즘 기업들은 점점 더 customer-cultivating에 필요한 데이터를 확보하고 있기 때문에 불가능한 건 아닙니다.

IBM 같은 일부 B2B 회사들은 global account director라는 직책을 둬서 특정 상품을 파는 것 보단 고객사의 변화하는 요구를 파악하는 데 집중하기도 합니다. 이런 직책의 소비자 연구 전문가들이 마케팅이나 영업 쪽에 고객사의 니즈에 대한 정보를 제공하면, 여러 가지 상품을 묶어서 팔기가 수월해지죠. B2C 기업들이 소비자와 관계를 맺는 방식도 점점 더 진보하고 있습니다. 영국 제1의 소매 체인인 TESCO는 최근 고객 유지 (retention)에 대한 연구를 위해 대규모의 투자를 감행했습니다. TESCO는 이제 소비자들에게 멤버십 카드를 나눠 주고, 이 소비자가 어느 지점을 찾는지, 뭘 사는지, 또 어떤 수단으로 결제하는지 데이터를 쌓고 분석합니다. 그 결과 이제 TESCO에서 기저귀를 산 고객은 유아용품 할인 쿠폰 뿐 아니라 맥주 할인 쿠폰도 삽니다. 아이를 낳은 후 아빠들이 바에 잘 못 가기 때문에, 그만큼 집에서 소비하기 위해 맥주를 많이 산다는 분석 결과가 나왔기 때문입니다. 신용카드나 보험 같은 서비스 분야의 기업들도 이런 방법을 도입하고 있습니다.

Reinventing Marketing

그렇다면 customer-cultivating을 위해 조직은 어떻게 변화되어야 할까? 어떻게 조직이 구성돼야 하고 각자 어떤 일을 담당해야 할까? 여기서는 marketing 부서를 "customer 부서"로 바꾸고, Chief Marketing Officer를 대신해 Chief Customer Officer를 두는 것을 시작으로 설명하겠습니다.

The CCO

최근 들어 점점 많은 기업에서 CCO를 두고 있는데, 2003년에는 30곳이었던 것이 지금은 300곳 가량 됩니다. Chrysler, 삽성, Hershey's, Oracle, Sears같은 회사에서 CCO를 두고 있죠. 하지만 CCO가 있는 경우라도 조직을 고객 중심 (customer-centric)으로 바꾸려는 시도를 하는 경우는 별로 없습니다. CCO의 역할 자체도 모호하게 돼 있는 경우가 많구요.

CCO에 대해 정의를 하자면, CCO는 기업의 고객 관계 전략 (customer relationship strategy)를 만들고, 실행하고, 고객을 직접 접하는(customer-facing)  모든 조직을 관장하는 것입니다. 성공적인 CCO는 customer-centric 문화를 사내에 전파하고, 조직에서 소비자에 대한 정보가 흐르는 데 방해가 되는 장애물을 없애 줍니다. (이 역할에는 조직의 리더들이 주기적으로 소비자와 직접 대면하게 하는 것도 포함) 대부분의 기업이 소비자에 대한 정보를 얻기 위해 투자한 것에 비해 소비자에 대한 정보를 충분히 활용하지 못하고 있습니다. 이는 정보를 한 부서에서 쥐고 공유하지 않으려고 하기 때문일 수도 있고, 조직 간에 신뢰가 부족해서일 수도 있는데 CCO는 직원들에게 이런 부서 간의 장벽을 없앨만한 인센티브를 만들어 줘야 합니다.

궁극적으로 CCO는 기업의 고객들의 수익성을 늘리는 데 책임을 갖고 있으며, 고객 평생가치(Customer Lifetime Value)나 고객 충성도, word of mouth를 포함한 intermediate indicator들에 의해 평가를 받아야 합니다.

Customer managers

Customer 부서에서 Customer manager들은 소비자들의 제품 니즈를 밝혀 냅니다. Brand manager는 이에 맞게 제품을 공급해 소비자들의 니즈를 충족시켜 줍니다. 이를 위해서는 예산과 자원을 Customer manager 쪽으로 옮겨 줘야 하고, Brand manager보다 상위의 결재권을 Customer manager에게 줘야 합니다. 이런 구조는 지금도 B2B 기업에서는 흔한 일이죠.

Customer-cultivating 기업에서는 customer manager가 수익성이 낮은 자사 브랜드 A에서 좀 더 수익성이 높은 자사 브랜드 B로 옮겨 가도록 고객에게 권유할 수도 있습니다. 이는 기존의 Brand (또는 Product) manager 체제에서는 불가능한 일이죠. 이건 작은 변화가 아닌 게, 이젠 product manager들이 자신이 맡고 있는 product나 brand의 수익 극대화를 위해 노력하던 것에서 customer manager가 고객의 수익을 극대화하는 것을 보조해 주는 것으로 근본적인 역할을 바꾸는 것이기 때문입니다.

Customer-facing function

기업의 Customer-facing을 총괄하는 부서로서, customer 부서는 최근에 marketing 부서에서 담당하지 않게 됐던 업무나 원래 marketing 부서의 담당이 아니었던 일들도 수행하게 됩니다..

CRM : CRM은 시스템의 뒷받침이 필요하기 때문에 IT 부서에서 관장하곤 했죠. Harte-Hanks에서 300개의 북미 기업을 조사한 결과에 따르면 42%가 IT부서에 CRM 자료를 보고하고 있고, 31%가 sales, 9%가 marketing에 보고하고 있습니다. 하지만 CRM은 고객의 니즈와 행동을 파악하기 위한 것이기 때문에 customer-centric 기업에서는 customer 부서의 핵심 역할 중 하나가 됩니다. (물론 CRM을 customer 부서 안으로 들여온다는 것은 IT와 분석 인력도 함께 들여온다는 뜻이다.)

Market research : Customer-centric 기업에서는 마켓 리서치의 위상이 바뀝니다. 첫째로 Finance에서 마켓 리서치 결과를 보고 고객들의 결제 수단을 분석하는 등, 마케팅 부서 외에서도 마켓 리서치 데이터를 사용하게 됩니다. 둘째로 분석의 시각이 전체를 통합해서 보는 시각에서 소비자의 행동 하나 하나를 조명해 보는 시각으로 바뀝니다.셋째로 마켓 리서치가 고객 평생가치나 고객 충성도를 향상시킬 수 있는 소비자들의 행동(input)을 파악하는 데 집중하게 됩니다.

R&D : 제품이 고객 만족이 아니라 엔지니어링에 더 신경을 쓸 때 영업 쪽은 피곤해지는데, 뭐에 쓸지도 모르는 기능을 너무 많이 넣어 놓은 전자제품을 써 보신 분들은 모두 다 공감할 겁니다. 제품 설계가 확실히 현실 세계의 니즈를 반영하게 하려면, 반드시 제품 설계 단계에 고객들을 (가능하면 마케팅과 R&D 조직도) 개입시켜야 합니다. 아시아에서 가장 높은 시장 점유율을 차지하고 있는 Nokia가 경쟁사에 비해 잘 한 것은 프로토타입을 만들고, 새 기능을 만드는 과정에 고객들을 개입시켜 그들의 의견을 듣고 반영했다는 것입니다.

Customer service

CS조직은 무조건 회사 안에 두어야 하고, customer 부서의 밑에 놔야 합니다. CS는 서비스의 질이 높아야 할 뿐 아니라, 고객들과 장기적으로 관계를 맺는 것을 도와줘야 합니다. 꼭 CS를 아웃소싱 해야 한다면 CS가 반드시 내부의 customer manager에게 보고하도록 해야 할 뿐 아니라 아웃소싱 회사의 IT 인프라와 고객 데이터가 반드시 내부의 고객 데이터베이스와 연동시켜야 한다.

A New Focus on Customer Metrics

기업이 물건을 마케팅하는 조직에서 고객을 키우는 (cultivate) 조직으로 변화한 다음엔, 전략의 효과를 분석하기 위한 지표도 함께 바꿔야 한다. 첫째로, 제품의 수익성의 중요도는 낮추고 고객의 수익성을 중요시 해야 한다. 둘째, 현재의 매출보다는 고객 평생가치(CLV)를 중요시해야 한다. (국제적으로 회계 처리에서도 기업의 이러한 무형 자산을 점점 인정해 주는 추세이다.) 셋째, 브랜드 충성도(브랜드의 가치)보다는 고객 충성도(고객 전체의 CLV합)에 집중해야 한다. (물론 브랜드 충성도를 높이는 게 기업에 대한 고객의 충성도를 높이는 좋은 방법이지만 고객 충성도가 기업의 가치에 좀 더 직결된다.) 넷째, 현재의 시장 점유율보다는 고객의 충성도 점유율(기업의 총 고객 가치 / 시장의 총 고객 가치)에 더 집중해야 한다.

다음으로 기업은 개인, 세그먼트, 전체 합계 세 가지 level에서 지표를 모니터링해야 한다. 개인 level에선 CLV가 가장 중요하고, direct marketing의 결과를 추적해야 하며, 이 데이터들은 주로 사내 데이터베이스에서 얻는다. 세그먼트 level에선 역시 세그먼트의 CLV 평균이 가장 중요하고, 특정 고객 세그먼트를 타겟으로 한 마케팅 프로그램의 결과를 추적해야 하며, 이 데이터는 주로 고객 패널이나 설문조사를 통해 얻는다. 전체 합계 level에선 고객 충성도(customer equity)가 가장 중요하고, mass marketing 결과를 추적해야 하며, 데이터의 원천은 매출과 설문조사 데이터이다.

기업은 이와 같은 고객 정보를 수집하고 사용하는 프로세스 역시 평가하고 개선해야 한다. 관리자가 얼마나 자주 고객 정보에 접속하고 또 정보를 쌓는지도 좋은 척도다. 또 어떤 기업에서는 정보의 질을 높이기 위해 다른 사람이 올린 정보에 대해 다른 직원이 평가하는 방식도 취하고 있다.

어떤 조직 transformation이든 다 마찬가지지만, product를 marketing하는 데 익숙해진 조직을 완전히 customer-centric한 조직으로 바꾸는 건 어렵다. IT부서에선 CRM이나 R&D같은 일을 지키려고 싸울 거고, 기존의 마케팅 임원들도 마찬가지다. 모든 변화와 마찬가지로 이 변화는 Top-down으로 이뤄져야 한다. 이런 어려움에도 불구하고 이러한 방향으로의 변화는 불가피하다. 고객을 대접하는 게 시장에서 살아남는 유일한 방법이 될 시기가 다가오고 있기 때문이다.

고객 경험 개선에 행동 경제학 이론 접목시키기

이 글은 McKinsey Quarerly의 글을 읽고 정리한 겁니다. 아침에 PDF 받아서 인쇄까지 한 글인데 지금은 PREMIUM으로 바껴서 유료 회원만 읽을 수 있게 됐네요;;이거 참. 하필 PDF파일 하드 디스크에 저장도 안 해 놨는데, 인쇄한 거 버리지 말고 간직해야겠습니다. 저는 영어를 잘 못하기 땜시 의미가 틀릴 수도 있습니다만 큰 뜻에서 벗어나진 않았을 겁니다.

블로그 글은 가급적 존대말로 쓰려고 하는데, 스프링노트에 정리를 다 하고 보니...존대말로 쓰지 않았더군요. 이번 건 그냥 봐 주세요. =ㅅ= (개인적으로 이런 실험을 한 번도 설계해 본적도 수행한 적도 없는 초짜라 20명, 7%포인트가 의미가 있어? 라고 생각하지만 세계적인 컨설팅 업체 맥킨지가 미국의 큰 보험사랑 손잡고 실험을 했고, 이게 의미가 있다는데 제가 토를 달 건 아닌 듯 합니다. ㅎㅎ 20명이 부족하다면 보험사에서든 맥킨지에서든 실험 대상을 더 크게 했겠죠.)

그럼 시작~

펼쳐두기..

행동경제학자들은 소비자들이 기업과의 상호작용(interaction)을 한 후 느끼는 감정에는, 기분 좋은 경험과 기분 나쁜 경험의 sequence(순서, 조합 or 배열..)가 큰 영향을 미친다고 한다. University of Southern California의 Marshall School of Business 에 재직 중인 Richard Chase는 고객과의 상호작용을 디자인할 때는 다음과 같은 원칙을 지키라고 조언한다.

1. 나쁜 경험을 앞부분에 위치시켜라. 그러면 고객은 이후의 상호작용에서 최초의 나쁜 경험을 긍정적인 부분에 집중하게 된다.
2. 좋은 것은 나눠서 여러 번에 걸쳐 전달하고, 나쁜 것은 한 번에 묶어서 전달해라. 그러면 고객은 좋은 것이 더 많았다고 인식하게 된다.
3. 끝 마무리에 집중해라. 상호작용 말미의 경험이 고객의 기억 속에 오래 남는다.
4. 고객에게 선택권을 줘라. 그러면 고객이 상호작용의 주도권이 본인에게 있다고 느끼게 된다.
5. 고객들이 익숙한 대로 나둬라. 행동을 바꾸도록 강제하면 고객은 혼란스럽고 불편하다고 느낀다.

 

미국의 한 보험사에서는 이런 원칙들이 실제로 효과가 있는지 확인하기 위해 실험군 20명, 대조군 20명 총 40명의 가입자를 대상으로 실험을 했다. 실험 사전 준비로 실험 대상자들을 간호사가 정기적으로 전화를 걸어 치료와 보험 서비스에 대한 정보를 주기적으로 제공해 주는 건강 관리 프로그램에 가입하도록 했다.

 

1. 나쁜 경험을 앞부분으로

실험군에게는 보험 처리 상 착오가 있었다거나, 다른 의료시설로 옮겨야 한다는 등의 나쁜 소식. 또 현재의 고통 상태, 흡연 습관, 식습관에 대한 질문 같이 기분을 나쁘게 할 수 있는 질문을 모두 통화 맨 앞부분으로 이동시켰다.

2. 기쁨은 나누고, 고통은 합치고

실험군은 모든 불편한 얘기를 통화의 맨 앞 부분으로 몰았기 때문에 간호사들이 나머지 시간은 긍정적인 소식을 전해주는 데 집중할 수 있었다. 실험을 하다 보니 실험군이 간호사가 (생활 습관, 다음 진료 단계에 뭘 준비해야 하는지 등) 코칭해 주는 것을 매우 긍정적으로 느낀다는 것을 포착할 수 있었고, 이후에는 한 번 전화를 걸어서 여러 개의 코칭을 해 주도록 했다.

3. 마무리는 강렬하게

실험군과의 통화 마지막엔 늘 보험에 가입함으로써 얻게 된 이득이 얼마고, 치료가 어느 단계에 이르러 잘 돼 가고 있음을 축하하는 등 기분 좋은 얘기들로 채웠다.

4. 선택권을 줘라

실험군에게는 어떤 방식으로 치료할 것인지, 어느 의료기관에 가서 어느 의사와 상담을 할 건지, 다음 전화를 언제 받을 건지 선택할 수 있게 했다. 매 단계마다 간호사는 "고객님이 선택할 수 있는데, 저희가 제안해 드리는 선택지는 A, B, C입니다" 이런 식으로 고객에게 선택권이 있다는 것을 강조하게 했다.

5. 습관들인 대로 행동할 수 있도록

대개의 경우에 환자들은 치료를 위해 식습관을 바꿔야 하고, 운동하는 습관을 들이는 등 생활 패턴을 바꿔야 한다. 간호사들은 한 번의 통화에서 가급적 하나의 습관만을 바꾸도록 제시했고, 이 경우에도 "좋아하는 음식을 모두 안 먹기보다는, 좋아하시는 음식을 low-fat 제품으로 드시는 게 어떨까요?"같은 식으로 더 나쁜 선택지를 먼저 얘기하는 방식으로 전달했다.

 

결과적으로 위의 5가지 가이드라인에 따른 전화 서비스를 받은 실험군은 위의 규칙을 무시한 전화 서비스를 받은 대조군에 비해 서비스에 대해 만족도가 7%포인트 더 높았고, 회사에 대한 만족도는 8%포인트 더 높았으며, 전화 서비스에서 제안한 대로 건강한 생활 습관을 갖게 된 경우가 5%포인트 더 많았다.

 

이런 원칙이 기업의 비용을 증가시키는 것도 아니고 오퍼레이션 프로세스나 성과 지표를 바꾸게 하지도 않는다. 게다가 실험군을 담당한 간호사가 대조군 간호사에 비해 직업 만족도가 더 높았다. 게다가 대부분의 만족도 향상 효과는 실험 시작 후 2주 내에 나타났다.

 

 

다른 서비스 산업에서도 이와 비슷한 접근으로 이익을 볼 수 있다. 현재의 고객 접촉 프로세스를 모두 해체하고, 위에서 제시한 행동경제학 원칙에 따라 프로세스를 다시 만들어 보라. 빠르고, 측정 가능한 수준의 고객 만족 향상을 경험할 수 있을 것이다.

고객을 불편하게 하지 않는 대한항공 승무원의 질문

구정 연휴에 오사카에 다녀왔습니다. 비행기를 타고 외국 공항에 내려서 입국을 하려면 입국 심사를 거쳐야 하죠. 대부분의 나라에서는 입국 신고서를 작성해야 하구요. 그런데 이 카드는 보통 외국인만 작성을 하고, 입국하는 나라의 국적을 가진 사람은 작성하지 않잖아요. 그래서 비행기에서 승무원이 이 신고서 양식을 나눠줄 때는 "한국인이시죠?"라고 확인을 하게 마련입니다.

그런데 이렇게 얘기를 하더군요.

 갖고 계신 여권이 한국 여권 맞으십니까?

 왜 이렇게 물어볼까..잠깐 생각을 하다가 아차! 싶었습니다. 제 주변에도 한민족이지만 외국 국적을 갖고 있는 사람들이 있는데 이런 사람이 은근히 많지 않겠습니까?

한국에서 계속 살고 있지만 태어나기를 미국에서 태어나 영주권 확보 등 문제로 미국 국적을 선택해 미국 여권을 갖고 있는 사람도 있을 테구요. 이름도 한국식이고, 한국어도 우리와 마찬가지로 유창하게 구사하지만 재일교포라서 일본 여권을 갖고 있는 사람도 있겠죠.

이런 사람한테 이렇게 물어본다고 생각해 봅시다.

한국인 맞으십니까?

이렇게 대답해야겠죠.

 아니오.

아니오라고 대답하는 그 사람의 속 마음이 어떻겠습니까? 참 씁쓸하고 마음이 불편하지 않겠습니까? 하지만 질문을 이렇게 하면 대답이 "아니오"여도 마음이 불편하지 않죠.

 갖고 계신 여권이 한국 여권 맞으십니까?

(미국같은 이민 국가는 어떤지 저도 잘 모르겠지만) 아직까지는 해외에 살고, 외국 국적을 갖고 있어도 핏줄을 중요시 해서 "나는 한국인이다"라고 말하는 성향의 사람이 많은 한민족. 별 것 아니지만 대답하는 사람의 마음을 불편하게 하지 않는 이런 배려가 참 맘에 들었습니다.

물론..별 생각 없이 저렇게 바꾼 것일 수도 있겠습니다만..그렇다면 꿈보다 해몽인 거구요.

여튼 자기 위주의 사고로 회사가 편하고자 고객을 불편하게 하는 데 대해 무신경한 회사도 많고. 또 일부러 고객을 불편하게 만든 다음 그걸 편하게 (하지만 불편하지만 않은 수준으로) 해 주는 대가로 돈을 요구하는 회사도 많은데요. 기업의 목표는 "고객을 만드는 것" 그리고 한 번 우리 상품을 구매한 고객을 "지키는 것"이라고 합니다. 고객을 불편하게 하면서도 별 생각 없거나 그걸 빌미로 돈을 벌려는 회사와, 작은 것이라도 고객이 불편함을 느끼지 않도록 세심하게 배려하는 회사. 단기적으로는 전자가 비용도 아끼고 매출도 좀 늘 수 있겠지만 장기적으로 누가 승자가 될지는 우리가 고객의 입장에서 생각을 해 보면 쉽게 알 수 있을 겁니다.

소비자 자본주의의 시대 - 下 (HBR 2010년 1월호 중)

이 글은 上편을 먼저 읽으셔야 연결이 됩니다. 이 글은 Harvard Business Review 2010년 1월호 (정확히는1, 2월 합본호)에 실린 논문 The Age of Customer Capitalism을 읽고 정리한 글입니다. 원문을 읽고 싶으시면 hbr.org에 가셔서 6.5달러에 PDF 파일 버전을 구매하시면 됩니다.

펼쳐두기..

Let the Customers Take Over

소비자가 뭘 원하는지 측정하고, 소비자들을 즐겁게 해 주는 데 집중하는 게 더 나은 최적화 방안이다. 물론 소비자들이 원하는 걸 모두 이뤄줄 수는 없고, 소비자들이 원하는대로 다 해줬다간 얼마 못가 기업이 도산할 것이다. 기업은 수익을 내고, 리스크를 감수할만 한 수준으로 유지하면서 소비자 만족을 극대화해야 한다.

Johnson & Johnson에는 1943년 회장 Robert Wood Johnson이 만든 "credo"(굳이 번역하면 "행동 강령"?)가 있는데 주된 내용은 "우리는 우리의 첫번째 책임이 의사, 간호사, 환자, 엄마, 아빠, 그리고 우리 제품과 서비스를 쓰는 모든 사용자들이...우리는 전 세계의 직원들에게 책임이...우리는 우리 사회에 대한 책임이...이런 원칙에 따라 행동했을 때 최종적으로 주주들이 정당한 대가(fair return)를 실현할 수 있다.." 이런 겁니다. 소비자가 우선순위 첫 번째. 주주는 네 번째입니다.

그래서 1982년 대표 상품인 Tylenol에 독극물이 들어간 사건이 발생했을 때도 CEO James Burke는 (정부가 강요하지도 않았는데) 문제가 있던 시카고 지역 뿐 아니라 미국 전역의 Tylenol을 전부 회수했고, 전체 이익의 1/5를 차지하는 제품이었던 만큼 단기적으론 손해를 볼 수 밖에 없었지만 이 사건 이후로 Tylenol의 시장 점유율은 오히려 올라갔습니다. 이는 Burke 개인의 양심적 판단이 아니라 기업의 credo에 따른 것이었죠. Burke에게 중요한 건 분기, 연 매출 목표를는 달성하는 게 아니었던 겁니다.

장기적으로 이 판단은 Johnson & Johnson에 타격을 주지 않았고, 2009년 9월 이 회사의 시가 총액은 $167billion(환율 1000원으로 따지면 167조 원)으로 세계에서 9번째로 높습니다. Johnson & Johnson의 주주들은 credo에 나와 있는 대로 "fair return"을 실현할 수 있었던 거죠. 이 과정에서 주주 가치는 고객 만족에 집중한 결과 얻게 된 부산물일 뿐이지 주주 가치가 제일의 목표는 아니었습니다.

물론 그렇다고 해서 주주 가치에 집중한 회사들이 주주 가치를 실현하지 못했다는 건 아닙니다. Goizueta가 재임하던 시절의 Coca Cola와 Jack Welch 시절의 GE는 S&P 500 기업 평균보다 훨씬 빠른 속도로 시가 총액을 성장시켰고, 지금도 세계에서 가장 시가 총액이 큰 회사 25위 안에 들어 있습니다. 하지만 이 두 회사 모두 같은 시기 Johnson & Johnson의 성장 속도 보다는 느리게 성장했습니다. (주 : 원문에는 P&G도 Johnson & Johnson과 비슷한 사례로 나와 있으나 너무 똑같은 얘기라 생략합니다.)

The Principle at Work

어째서 주주 가치 극대화에 집중하지 않는 회사들이 이런 놀라운 성장을 보일 수 있을까? 그에 대한 대답은 CEO들이 주주들이 기대하는 단기적인 주가 상승에 신경쓰지 않고 "진짜 사업(real business)"에 집중할 수 있기 때문입니다. A.G.Lafley는 P&G CEO로 재임하던 시절 주주들한테 "단기적으로 상황은 점점 나빠질 겁니다. 회사가 성장을 위해 최소한의 펀더멘털을 확보해야 하는데 이 작업은 시간이 좀 걸릴 거거든요"라고 말하는 것도 아주 편했다고 합니다. 보통 CEO들은 주가가 떨어질 게 뻔하기 때문에 주주에게든, 증권가에게든 이런 메세지를 주는 걸 극도로 기피하는데 말이죠.

보상 방식에도 큰 차이가 있습니다. 주주 가치에 집중하지 않는 회사들은 CEO에게 주식을 베이스로 한 보상을 줄 때 단기적으로 이득을 볼수 있거나 은퇴 시점에 이득을 볼 수 있게 하지 않습니다. 단기 수익이 가능하게 하면 CEO 자신이 단기 주가 상승을 위해 노력하게 될거고, 은퇴 시에 매매가 가능하게 하면 은퇴 시점에 주가를 올리기 위해 무리하게 된다고 생각하기 때문이죠. 이건 GE의 사례를 보면 쉽게 알 수 있는데, Jack Welch의 후임인 현 CEO Jeff Immelt는 아무리 경영을 잘해도 스탁 옵션으로 큰 이득을 보기는 힘들 겁니다. Jack Welch가 자신의 은퇴 시점에 주가가 최고점에 있도록 조치를 취했기 때문에.

이와 반대로 Lafley가 P&G에서 받은 보상 체계는 소비자 만족 극대화를 우선시하는 회사 문화에 맞게 설계 돼 있습니다. Lafley는 전체 보상의 대략 90%를 주식으로 받은 걸로 알려져 있는데, 스탁 옵션은 권리를 행사 할 수 있는 기간이 3년 후로 비교적 길게 설정이 돼 있었고, 권리를 행사한 후에도 2년은 보유를 주식을 보유한 후에 팔 수 있도록 해 놨습니다. (실제로 Lafley는 계약 기간의 2배인 4년 정도 주식을 보유했다고.) 결국 Lafley에게 P&G에서 준 보상 중 주식과 관련된 건 그가 은퇴하기 전에 실현된 건 하나도 없었고, 나머지도 은퇴 후 1년이 지난 시점부터 10년에 걸쳐서 이루어졌다. 그렇기 때문에 Lafley는 후임 CEO가 회사를 더욱 성장시키기 위한 기반을 마련하는데 전력을 다할 수 있었던 것이다.

Lafley와 같은 체계의 보상을 받는 많은 CEO들이 "후임자가 삽질하면..."이란 소리를 한다. 이게 문화의 차이다. P&G의 보상 체계는 단기적인 성과를 중시하는 문화의 기업에겐 말도 정당하지 않다는 소리를 들을 것이다. 이런 문화에선 장기적인 보상 체계를 만들기가 힘들다. 하지만 고객 만족을 우선시 하는 문화에선 그리 어려운 일이 아니다.

P&G에도 최근 3년 간의 배당금이 얼마나 증가했는지에 연동되는 임원 보상체계인 TSR(Total Shareholder Return)이 있었다. 하지만 Lafley는 한 해 무리해서 TSR을 높이면 그 다음 해에는 TSR이 나빠질 수 밖에 없다는 사실을 깨달았다. 그는 곧 주주 가치 극대화가 real business performance와는 큰 관계가 없다는 사실을 발견하고 가급적 오랜간 주식을 보유하려고 하는 주주들을 설득해 이 보상체계를 개선했다. 이렇게 해서 탄생한 게 operational TSR인데 이 지표는 sales growth, profit margin improvement, increase in capital efficiency의 세 가지에 의해 결정된다. 이렇게 해서 operating TSR은 기존의 TSR과 달리 P&G의 사업부 책입자들이 진정으로 영향을 미칠 수 있는 지표가 됐다.

물론 고객 만족을 제일 우선순위로 두는 회사가 모두 P&G나 Johnson & Johnson이 되는 건 아니다. 하지만 기업이 소비자 만족을 최우선 과제로 둘때 기업의 의사 결정 품질은 개선될 것이라고 본다. 왜냐하면 고객에게 집중하는 것이 회사 전체를 "주가"가 아니라 operation 개선이나 상품과 서비스 개선 같은 현안에 집중하게 만들기 때문이다.

짧게 줄이려고 해도 글은 계속 길어지네요.

여러 모로 공감이 많이 되는 글이었습니다. 특히 마지막에 볼드체로 표시한 부분. 주가라는 건 너무 많은 지표가 영향을 미치기 때문에 이걸 갖고 의사결정하긴 힘들지만, 이번 결정이 소비자를 만족시킬지 말지는 비교적 쉽게 파악할 수 있죠.

회사에서 의사결정 시 최우선으로 고려해야 할 지표 / 목적이 없거나, 있다 하더라도 이번 결정이 그 지표 / 목적에 어떤 영향을 미칠지 알 수 없을 때 의사결정은 느려지고 또 잘못된 결정을 내리기도 쉬운 것 같습니다. 고객만족, 아니면 이게 아니더라도 좀 더 회사 안의 누구나 쉽게 알 수 있는 것으로 최우선 목표를 잡아 보는 게 어떨까요?

소비자 자본주의의 시대 - 上 (HBR 2010년 1월호 중)

일하다가 좀 지겹기도 하고, 새 일 시작하자니 퇴근 시간도 얼마 안 남고 해서 간만에 Harvard Business Review를 펴 봤습니다. 2010년 1, 2월 합본호라 좀 두꺼운데 간만에 관심이 가는 논문이 많더군요. 그 중 한 가지를 절반 정도 읽고 간략히 요약해 옮겨 봤습니다.

예전엔 스프링노트에 (그것도 영어로) 정리해 두고 혼자 봤는데 아무래도 이왕 정리한 거 여럿이 보면 좋겠다 싶어서..

펼쳐두기..

현대 자본주의는 두 개의 시대 (era) 로 나눌 수 있다. 첫 번째는 managerial capitalism. 1932년 쯤 생겼고, 주지하는 바는 기업은 (오너가 아니라) 전문경영인이 경영해야 한다는 것이다. 두 번째는 shareholder value capitalism. 1976년에 시작됐고 모든 기업의 목적은 주주의 부를 극대화하는 것이라 생각하는 시대다. 하지만 이제는 세 번째 것이 필요하다고 생각하는데, 그게 바로 지금부터 얘기하려는 customer capitalism이다.

Managerial capitalism은 1932년 Adolf A.Berle와 Gardiner C.Means가 쓴 "The Modern Corporation and Private Property"라는 책에서 시작됐다. 이 책의 주장은 기업 경영은 소유와 분리가 돼야 한다는 것이었고, 이 책 이후로는 Rockefeller, Carnegie같은 오너 CEO들이 차차 사라지게 됏다. (물론 지금도 오너 CEO는 많지만, 대부분의 기업은 전문 경영인을 CEO로 고용하게 됐다는 얘기)

Shareholder value capitalism은 1976년 Michael C.Jensen과 William H.Meckling이 쓴 "Theory of the Firm : Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure"라는 책에서 시작됐다. (이 책은 경영학 역사상 가장 많이 논문에 인용된 책이다.) 이 책은 전문 경영인들이 주주의 이익보다는 자신들의 이익을 우선시 하는 문제가 있다고 지적했다. (주 : 흔히 말하는 Agency Problem) Shareholder value를 실현한 가장 유명한 사례는  Coca Cola의 Roberto Goizueta (1981~1997 CEO)와 GE의 Jack Welch (1981~2001 CEO) 다. 두 사람 다 재임 기간 동안 시가 총액을 엄청나게 늘렸으며, 이로 인해 본인 들도 많은 이익을 봤다. Roberto Goizueta는 스톡 옵션을 받아 전문 경영인으로는 처음으로 억만장자가 된 사람이고, Jack Welch역시 회사에서 물러날 때 스톡 옵션으로 9억 달러의 자산을 갖게 됐다.

A Flawed Logic

그래서 Shareholder value를 강조하기 시작한 이후로 주주들은 정말로 이익을 봤을까? 결론부터 얘기하자면 No다. S&P 500 기업들의 시가 총액을 비교해 보면 오히려 그 이전 시대인 1932년에서 1976년 사이의 성장률이 더 높았다. (주 : 간단하게 썼지만 학자가 연구한 것인 만큼 이런 저런 요인을 모두 고려해 연구한 것임)

이 사실을 보니 또 이런 질문이 떠오른다. "주주 가치를 극대화라면 주주 가치를 제일로 삼아야 하는 것일까?" 이 질문에 대한 대답 역시 No다. 주주 가치를 극대화하기 위해선 고객 만족을 극대화시켜야 한다. 여기까지 읽은 당신은 이런 질문이 하고 싶을지 모른다. "주주 가치랑 고객 만족 두 가지를 다 극대화시키면 안 되나?" 안됐지만 그건 극대화라는 말 자체의 정의에 의해 불가능하다. (물론 고객 만족을 일정 수준으로 유지하는 가운데 주주 가치를 극대화한다거나 하는 건 가능하다.)

결국 주주 가치 극대하라는 건 말은 좋지만 실현하기는 매우 어려운데 그건 주주 가치 극대화라는 걸 이루려면 주가가 올라야 하는데, 주가란 미래에 오를 것이라고 예측하는 사람이 많으면 오르고 반대의 경우엔 내려가는 것이다. 하지만 미래는 알 수가 없기 때문에 주식을 사고 파는 사람들은 회사가 미래에 성장할 가능성, 영어로 potential을 보고 주식을 거래한다. 이 말은 주주 가치라는 건 현재와는 별 상관이 없는 문제라는 것이다. 경영자들에게 잇어서 주주 가치를 늘리는 유일한 방법은 기업의 미래 실적에 대한 기대감을 높이는 것 밖에 없는 것이다.

또 기업의 주가라는 건 시장 전체 흐름이나 산업 전망에 의해 크게 좌우된다. 아무리 잘 해도 시장 전체가 침체기면 주가는 떨어지고 (물론 하락폭은 다른 기업에 비해 적을 수 있겠지만) 그 반대의 경우도 생기기 때문에 전문 경영인 입장에서 주가를 올리려고 노력한다는 건 결과를 내기가 정말 쉽지 않은 일이다. 이렇듯 CEO들은 본인들에게 주어진 게임이 스스로의 노력으로 이길 수 없는 것이기 때문에, 무리하게 M&A를 추진하는 등 주가를 뻥튀기하기 위한 노력을 하게 된다. 이게 주주 가치 극대화라는 목표가 장기적으로 주주들에게 손해를 끼치게 되는 이유다.

물건은 아직 안 들어 왔는데 그래도 사세요.

향수가 거의 떨엊서 주말에 백화점에 갔습니다. 제가 쓰는 건 CREED라는 곳의 Silver Mountain Water라는 향순데요. (은 산 물이라니..이름이 뭐 이래.)

이미지출처 : badgerandblade.com

<대략 요렇게 생겼습니다.>

파는 곳이 잘 없어요. 제가 본 곳은 신세계 강남점이랑 갤러리아 본점 뿐입니다. 여튼 이번에 갤러리아 본점을 가서

요녀석 하나 주세요.

했더니 물건이 지금 없어서 2우러 10일이나 돼야 들어온다 그러더라구요.  아 그렇구나. 근데 놀라운 건 그 다음

저희가 여행용 샘플 병에 일주일간 쓰실 수 있는 양을 담아 드릴 테니, 이걸 쓰고 계시면 물건이 오자마자 택배로 보내 드리겠습니다.

오홋? 당연히 샀습니다. 샘플도 안 주는 가게에서 나름 귀여운 소형 여행용 향수병도 주니 왠지 기분 좋고,

게다가 어차피 제가 필요한 건 "오늘 향수 완제품을 사는것"이 아니라 "계속해서 향수를 쓰는 것"인데 이 점원이 제안한 대로 쓰면 저는 오늘부터 당장 하루도 끊기지 않고 계속해서 향수를 쓸 수 있거든요.

만약 2월 10일에 오니 그때 택배로..라고만 했다면 저는 몇일 간 텀이 생기는 게 싫어서 이번 기회에 향수를 바꿨을 겁니다. 사고 싶은 향수, 써보고 싶은 향수는 언제나 많으니까요 -_-

왠지 낚인 것 같다고 느끼면서도 이상하게 기분이 전혀 나쁘지 않은. 오히려 기분이 좋은 쇼핑이었습니다. 향수 완제품이라는 니즈의 충족은 몇 일 후로 미뤄졌지만, 끊김 없는 향수 사용이라는 원츠가 충족됐기 때문이겠죠?


사내 커뮤니케이션을 할 때도, 물건을 팔 때도 결국은 상대방의 욕구를 충족시켜 줘야 합니다. 유명한 얘기가 있잖아요. 소비자가 사려는 건 드릴이 아니라 구멍이라고.

내가 지금 쓰고 있는 보고서를 읽어 보실 분의 원츠는 내 말이 맞다는 걸 증명하는 건가 아니면 본인의 말에 내가 따르는 모습을 보여주는 것인가.
 
내가 지금 쓰고 있는 기획안이 충족시켜줘야 할 것이 복지제도의 개선이나 복지 예산의 확대인가, 아니면 직원들이 느끼는 행복이나 만족감의 증대인가.

내가 지금 기획하고 있는 서비스와 제품을 구매할 고객의 원츠는 문제가 더 적어진 제품인가 아니면 문제가 많더라도 재미의 요소가 더 많아진 제품인가.

내가 혹시 기존의 틀에 사로잡혀서 상대방의 원츠를 망각한 채 기존의 것을 (뭔가 개선하고 오류를 고쳤다는 나 자신의 만족감을 위해) 개량하고 있는 건 아닌가.

여러 가지를 다시 생각하게 해 주는 경험이었습니다.

바쁘다고? 그래서 뭐?

오늘 Seth Godin 블로그에서 본 글인데 너무 와 닿아서 옮깁니다.

 "Honey, how was your day?"

"Oh, I was busy, incredibly busy."

"I get that you were busy. But did you do anything important?"

Busy does not equal important. Measured doesn't mean mattered.

뭐 하는지 모르게 늘쌍 바쁜 사람들이 있죠. 근데 나중에 보면 해 놓은 일은 하나도 없고.. 쓰잘 데 없는 일을 하느라 분주히 움직이지 말고, 천천히 움직이더라도 하는 일 하나 하나가 굵직굵직한 사람이 되도록 합니다.

오늘 아침에 트위터에서 본 글이 일맥상통하는 것 같아 또 옮겨 봅니다.

 I became aware of that more slower strokes make me more faster. I found that sometimes it is slowness better than hurry