Big Think

왜 소셜미디어를 쓰는가? – U.S.Army 소셜미디어 2010 중에서

2011-01-27T17:36:00.000+09:00

왜 군인이 소셜미디어에 참여해야 할까?

당신을 Army Story의 일부로 만들어 주니까 (차마 군대 이야기라고는 번역하지 못함…)

돈을 아껴 주니까

플랫폼을 제공해 주고, 메세지를 관리하도록 도와주니까

실시간이니까 (영어로는 It’s timely라 써 있음)

정보를 투명하게 전달해 주니까

청중 (audience)들이 지금 있는 곳으로 찾아 가니까

루머를 잠재우는 데 도움이 되니까

병사들과 함께 움직이니까

측정 가능하니까

꼭 군 부대가 아니라 일반 기업/단체라 하더라도 모두 해당되는 얘기들.

지식 공유를 막는 네 가지 장벽

2010-09-15T12:02:00.000+09:00

이 글은 McKinsey Quarterly에 올라온 이 글을 보고 정리한 것입니다. 가급적 원문을 읽으시길 권장합니다.

1. 물리적/기술적 장벽

지리적으로 멀리 떨어져 있는 등의 물리적 장벽은 이를 효율적으로 타개할 수 있는 효과적인 툴(=기술)이 없을 때 더 커진다. 다양한 솔루션을 구축한 글로벌 기업들 역시 이런 문제로 고민을 한다.

한 가지 방법은 월드뱅크에서 했던 것 같이 조직 내에 비슷한 분야의 업무에 관심을 가진 사람들끼리 이야기를 주고 받을 수 있는 커뮤니티를 만드는 것이다. 월드뱅크에서는 슬럼가를 업그레이드 하는 프로젝트를 할 때 100여 명의 플래너가 모여 각 지역별 담당자나 역할, 힘든 점 등을 공유하는 커뮤니티를 만들었다.

2. 사회적/문화적 장벽

사회적/문화적 장벽의 예로는 경직된 구조, 사람들에게 올바른 행동을 하도록 유도하지 못하는 비효율적인 인센티브 등이 있다. 이를 피하기 위해 브라질 석유회사 페트로브라스(Petrobras)에서는 회사에서 과거에 있었던 실제 사례를 다룬 케이스 스터디 시리즈를 만들었다. 이 사례들은 신입 사원 교육 때 토론 자료로 쓰였다.

사회적/문화적 장벽을 더욱 효과적으로 타파하기 위해서는 지식을 공유하는 행위 자체에 대해 성과 평가를 해야 한다. 1에서 사례로 들었던 커뮤니티도 효과적인 방법이 될 수 있다.

3. 문맥적 장벽

이 장벽은 서로 다른 분야에 있는 직원들끼리 지식을 공유할 때 서로가 사용하는 언어(업무 용어)가 달라 겪는 어려움이다. 흔한 사례가 영업부서와 상품 개발 부서 간에 고객 데이터를 두고 벌어지는 일이다. 이 두 부서는 같은 데이터를 보더라도 서로가 보는 관점이 너무 다르기 때문에 늘 커뮤니케이션에 곤란을 느낀다.

이를 극복하기 위해서는 부서 간에 직원을 순환 근무 시키는 것을 고려할 수 있다. 또는 각기 다른 분야의 전문가들이 서로의 업무에 대해 배울 수 있는 게시판을 만드는 방법도 있다. NASA에서는 연 2회 Masters Forum을 열러 부서 간에 지식을 공유하는 방법을 사용하고 있다.

4. 시간적 장벽

시간이 없어서 서로 간에 커뮤니케이션 할 여유가 없는 장벽이다. 시간 제약 때문에 중요한 커뮤니케이션이 이뤄지지 못한다면, 커뮤니케이션만을 전문으로 하는 담당자를 둘 수 있다. 이 직원은 다른 직원들이 어떤 주제에 대해 어느 부서의 누구와 상의해야 하는지 궁금할 때 연결시켜 주는 등의 역할을 수행한다.

보스턴의 밀레니엄 제약에서는 항암 치료제를 개발하는 과정에서 이런 제도를 도입했다. 연구원들이 시간 부족 때문에 실험 결과를 공유하는데 어려움을 겪는다는 걸 파악하고는, 소수의 과학자들을 모아 그룹을 조직했다. 이 그룹은 내부 DB를 살펴 보며 매일 매일 주요한 실험 결과를 요약해서 발표하고, 적절한 부서에 공유하는 역할을 수행했다.

PR에 디지털 미디어를 도입하는 4단계

2010-08-16T18:36:00.000+09:00

역시나 퍼다 나르는 글. 원문은 이곳

소셜미디어를 처음으로 도입하려는 기업, 그런 기업의 담당자가 장기적으로 계획을 세우는 데 많은 도움이 될 것 같습니다.

1. 기어다니는 단계

- 온라인 상에서 보도자료를 배포하는 기능을 포함한 기업 웹 사이트를 만든다.

- 전세계적으로 회사 상호의 사용을 감시한다.

- 조직 전반적으로 온라인 보안에 대한 인식을 고취시킨다.

- 회사와 관련된 영단어 URL을 선점해 둔다.

- 사내 커뮤니케이션용 블로그를 관리한다.

2. 걸음마를 떼는 단계

- 전사적으로 부적절한 온라인 상의 활동이 없는지 감사(audit임. Thanks 아님;;)한다.

- 직원들을 위한 소셜미디어 가이드라인을 배포한다.

- 사내 온라인/소셜미디어 커뮤니케이션 전략을 수립/실행 한다.

- 사내 블로그를 확대 운영한다.

- 블로그들을 모니터링한다. (대응하진 않고 모니터링만)

3. 걷는 단계

- 대외 온라인/소셜미디어 커뮤니케이션 전략을 수립/실행 한다.

- 외부 활동을 위한 소셜미디어 가이드라인을 배포한다.

- 트위터와 페이스북에서 회사의 존재를 알린다.

- 유튜브에 회사 관련 동영상을 올린다.

- 커뮤니케이션 관련 직종 직무 소개에 디지털/소셜미디어 활동을 포함시킨다.

- 대외 기업 블로그를 오픈한다.

- 모든 커뮤니케이션 관련 직무 담당자에게 소셜미디어 교육을 실시한다.

- 소셜미디어 전문 관리자 직책을 둔다.

- 온라인 공간 전반적으로 모니터링을 하고 댓글을 추적하고, 지지자와 안티를 구분해 관리한다.

- 블로그, 포럼, 트위터 상의 회사와 관련된 토론에 활발하게 참여한다.

- 소비자들이 만든 UCC를 활용할 수 있는 전략을 수립한다.

- 내부 공유용 위키피디아를 만든다.

4. 뛰는 단계

- 새로운 채널에 최적화된 방식으로 컨텐츠를 디자인한다.

- 디지털 커뮤니케이션 전문 임원직을 둔다.

- 온라인 상의 대화에 매우 적극적으로 참여한다.

- 사내 여러 부서에서 디지털/소셜 미디어를 운영하게 한다.한다.

트위터로 기네스에 오른 Xbox 트위터. 그들이 알려주는 트위터 고객 서비스

2010-08-03T15:58:00.000+09:00

오늘은 좀 한가해서 밀린 RSS를 읽던 중 마이크로소프트의 Xbox에서 트위터를 사용한 얘기를 읽게 됐습니다. (원문) 트위터를 이용해서 고객 서비스를 하는 모양.

원문에 보니 "도대체 마이크로소프트가 뭐가 부족해서 트위터까지 하게 됐냐" 라는 질문이 있는데 그에 대한 대답은 "사람들은 불만이 있다고 전화를 하거나 메일을 쓰기 전에 트위터에 글을 올린다. 그래서 트위터가 첫 번째 신호가 된다"라고. 좋은 대답이다.

근데 읽다 보니 뭐야 얘네? 트위터로 기네스에 등재 됐습니다 -_-;;; 기네스북이 인정한 Most Responsive Brand on Twitter 라고 합니다(아래는 원문에 있던 인증샷) 일주일에 평균 5천개의 트윗을 쏘고 있다네요.

여튼 이 글 말미에 나온 "기네스 스타일로 트위터를 이용해 고객지원 하는 방법"을 옮겨 봅니다.

1. 모든 멘션에 응답하라.

Xbox 트위터 팀은 @XboxSupport 가 들어간 모든 트윗에 응답했다.

2. 먼저 검색하고 다가가라.

고객들이 자주 쓰는 단어, 문구를 모니터링해서 고객을 찾아내라. 그래서 그들이 당신에게 접촉하기 전에 먼저 접촉해라. 그냥 당신네 브랜드가 트위터에 존재하고 있다는 것만 알려도 충분하다.

3. 관계를 지속할만한 꺼리를 제공해라.

트위터 내에서 이벤트를 한다든지, 브랜드와 관련된 소식이나 뉴스를 전달해 준다든지, 브랜드와 관련된 트윗을 RT 하는 등.

4. 장애가 있을 땐 먼저 알려라.

서버에 점검이 있다든지 하는 등 장애가 있을 땐 사람들이 접속이 안 된다고 전화를 하기 전에 트위터에서 먼저 알려라.

소셜 미디어 관련 오프라인 행사

2010-07-30T17:25:00.000+09:00

비슷한 걸 해 볼 생각을 해 볼까 말까 한 느낌으로 찾아 본 소셜미디어 관련 오프라인 행사 사례들을 찾아 봤습니다. 제가 이에 대해 분석을 하고 판단을 할 입장은 아닌 것 같고, 관련한 글들 링크만 공유 합니다.. 혹시나 비슷한 행사를 생각 중이신 분들은 참고하세요.

1st twitter party (2009.9.11)

http://kkonal.com/784

http://mushman.co.kr/2691177

http://limwonki.com/284

http://www.foodsister.net/1765

2nd twitter party (2009.12.3)

http://onoffmix.com/e/kkonal/1218

http://clubis.tistory.com/179

미친대잔치 (2009.11.27)

http://me2day.net/me2/blog/posts/p3x8v_

http://www.slideshare.net/topRay/ss-4864177

http://www.slideshare.net/andyshin/ss-2464491

트위터 아나바다 나눔 잔치 (2009.10.11)

http://orgdotshop.net/131

http://flapancy.microtop10.com/archive/246

https://sites.google.com/site/twestivalseoul/

http://twtmt.com/cards/75

http://bit.ly/ctyYua

트위터 아나바다 자선 경매 (2009.12.19)

http://blog.naroo.net/135

http://twtmt.com/cards/294

(수익금은 380만원이었다고. http://twtkr.com/view.php?long_id=LhmZ )

Twestival (1년의 140번째 날인 3월 25일에 하는 글로벌 행사)

http://twestival.com/

http://seoul.twestival.com/ 서울

미돈이 (미투데이 릴레이 기부 프로젝트)

http://bit.ly/9ys3gN

flickr 24 seoul (flickr 한국 런칭 파티 2007.8.23)

http://www.paperon.net/259

http://www.hoogle.kr/754

이미 활성화 잘 된 홈페이지가 있는데 소셜미디어를 써야 하나? - WWE의 교훈-

2010-06-30T15:36:00.000+09:00

* 이 글은 Socialmedia Examiner에 뜬 요 글을 보고 참고 / 번역해 쓴 글입니다.

소셜 미디어. 트위터. 페이스북. 미투데이. 여기 저기서 언론에도 많이 나오고, 또 그걸 쓰는 회사도 많다고 합니다. 그런데 - 우리 회사도 그렇고 - 온라인에서 큰 기업들, 특히 이미 잘 구축된 - 대부분 커뮤니티 기능도 포함하고 있는 - 기업 홈페이지를 가진 닷컴 기업들은 이런 생각을 하기 쉽습니다.

아니 우리가 회원이 백만이고, 이 회원들이 우리 홈페이지에 매일 들어오고, 이 회원들이 게시판에 쓰는 글이 몇 개인데 우리가 굳이 또 트위터를 써야 돼? 그냥 우리 홈페이지에 사람들이 다 오게 하면 안 돼?

저도 이런 고민을 많이 했고, 이미 넥슨닷컴이 있는데 넥슨이 트위터나 미투데이, 페이스북을 또 써야 하나? 확신을 갖는 데는 꽤 오랜 시간이 걸렸습니다. 그런데 이런 비슷한 고민을 하던 곳이 또 있더군요. 여기는 어떤 곳이냐면,

- 145개 국에서 30개 국어로 방영되는 TV 프로그램을 갖고 있고

- 공식 웹 사이트의 월 UV가 무려 1,400만

와... 이런 데가 굳이 소셜미디어가 필요할까 싶죠. 바로 WWE입니다. (예전에 WWF였던 프로레슬링 !) 이 회사도 이런 고민을 했답니다. 아니 내가 뭐가 부족해서 이걸 해? 우리 홈페이지 UV가 1,400만이나 되는데 또 소셜 미디어를 써야 해? 고민 끝에 내린 결론은 이거였답니다.

Yes !

그 이유를 이렇게 설명합니다.

“If you can’t beat ‘em, join ‘em,”

WWE.com이 아무리 많은 회원수를 가지고 있어도, 커뮤니케이션이라는 기능에 있어서 - 최소한 미국에서는 - 트위터나 페이스북을 이길 수는 없을 겁니다. 그래서 이런 결론인 거죠. 어차피 우리가 이길 수는 없으니, 그 세계에 동참하자 이겁니다.

WWE도 처음부터 이런 생각을 한 건 아니었고, 소셜 미디어를 써야겠구나 생각을 한 건 약 2년 전이라고 합니다. 그떄부터 트위터, 페이스북이 무서운 속도로 성장하기 시작했고 그 안에서도 사람들이 WWE에 대해 말하기 시작했기 때문이죠.

어차피 사람들은 얘기를 할 거고, 우리는 그 얘기를 WWE.com으로 끌고 올 방법이 없다. 그러니 우리가 그 세계에 동참하자. 팬들을 강제로 우리한테 끌고 오려고 하지 말고, 팬들이 있는 곳으로 우리가 가자. 이런 생각으로 소셜 미디어에 뛰어들었다고 합니다.

현재까지 WWE가 거둔 성과는 이렇습니다.

- WWE의 각종 소셜 미디어의 허브 역할을 하는 WWEuniverse.com 회원 수 61만

- 트위터 follower 11만 (원문엔 10만 6천인데 제가 지금 가 보니 11만 넘네요)

- 페이스북 팬 페이지 팬 63만 7천 (마찬가지로 원문엔 60만)

- 페이스북 페이지에서 Like 버튼이 눌린 회수 50만

재밌는 건 WWE에선 아직 페이스북 페이지나 트위터를 WWE.com이나 TV 프로그램 등에서 알리려는 노력을 전혀 하지 않고 있다는 겁니다. 광고도 안 하고 그냥 페이스북과 트위터에 계정을 만들어 놨을 뿐인데도 알아서 찾아오는 사람이 이렇게 많은 거죠. (어쩌면 이게 소셜 미디어의 핵심 특징인지도 모르겠습니다.)

글 말미에 원문 저자는 WWE의 소셜 미디어 참여로부터 이런 점들을 배우라고 써 놨습니다.

1. 팬들이 있는 곳으로 가라.

- 사람들은 어차피 어디에선가 당신네 회사에 대해 얘기를 한다. 그러니 그 곳에 직접 가라.

2. (브랜드) 스토리를 지켜라.

- 소셜 미디어도 브랜드를 노출하는 방법. 브랜드의 아이덴티티와 스토리를 일관성 있게 드러내라.

3. "공식적"으로 보이도록 해라.

- 모든 소셜 미디어에서 동일한 로고를 프로필 이미지로 쓰는 등, 사칭 계정처럼 보이지 않게 해라.

오늘 트위터에서 있었던 청와대 김철균 비서관 해프닝

2010-06-03T18:25:00.000+09:00

일단은 약 40분 전 트위터에서 "김철(균)"으로 검색한 결과입니다. 트위터는 한글로 세 글자 이상 치면 해당 키워드를 포함하고 있어도 걸러지지 않는 경우가 많아 김철 두 글자로만 검색했습니다.

주요 장면은 이렇습니다.

이게 무슨 말인가 하니, 오늘 SBI라고 Social Business Insight라는 행사가 열렸는데 링크 가 보시면 첫 시간이 패널 토의이고, 그 패널 중 한 명이 트위터에서 활동 중인 @saunakim 김철균 비서관이었습니다. 근데 이 분이 이 자리에서 트위터에 대해 통제를 해야 한다는 식으로 얘길 했다는 기사가 떴습니다. 여기, 그리고 여기. 이게 RT를 타고 일파만파 터져서 난리가 난 겁니다.

그런데 알고 보니 사실은 그게 아니었던 겁니다. 본인도 해명하고, 그 자리에 같이 참석했던 패널 분들이 기사가 사실과 다르다는 해명을 했죠.

결국 사실은 밝혀졌고 일부 사람들은 제대로 된 사실을 다시 RT하기 시작했습니다. 하지만 그 메시지가 잘못된 사실을 알고 있는 모두에게 전달이 되는 건 아니겠죠. (실제로 해명이 올라오는 그 순간에도 잘못된 사실이 RT돼고 있었구요.)

자. 오늘의 교훈

1. 트위터에서 정보는 사실 확인이 되지 않은 채 빠르게 퍼진다.

2. 사실이 아니더라도 어느 정도 전파가 되고 나면 완전한 사실로 인식된다.

3. 누군가 사실을 밝혀도 그게 잘못된 사실을 알고 있는 모두에게 도달된단 보장이 없다.

4. 그러니 RT를 하기 전엔 사실 확인을 하자. 이번 건이야 현장에 안 있으면 사실 확인이 힘들긴 했지만 에지간한 건은 검색만 하면 사실을 알 수 있으니 RT 전에 너 댓 번 검색을 해 보자.

그리고 만약..저게 소셜 미디어에 대한 행사가 아니었다면? 그래서 저 분들이 다 트위터를 안 쓰는 분들이었다면? 잘못된 사실은 완전히 사실로 굳어져서 일파만파로 퍼지게 됐겠죠. 그러니 이런 리스크 관리를 위해서라도 기업이 소셜미디어에 미리 참여해 있어야 모니터링도 가능하고 대처도 가능하겠습니다.

5월 12일 소셜미디어 관련 뉴스 / 블로그

2010-05-13T11:52:00.000+09:00

1. 삼성과한 블로거의 싸움 http://bit.ly/cI3WjR

Ø 영국 출신의칼럼니스트가 코리안타임즈에 삼성 풍자 기사를 썼고, 삼성은 이에 대해 소송을 걸었습니다.

Ø 결국 훨씬영향력이 큰 LA타임즈에서 분석 기사까지 내게 됐습니다. PR 실패사례로 자주 언급될 거 같네요.

Ø 사실이 어떻든기업이 한 개인에게 소송을 거는 건 최소한 온라인에선 이지메로 보인다는 결론입니다.

2. Overreliance on Social Media Will Damage Your Brand http://bit.ly/9ux8pc

Ø 소셜미디어를단순히 “값싼 광고 매체”로만 인식해서는 오히려 브랜드에 악영향을 미치게 된다는 이야기입니다.

Ø 또 소셜미디어도하나의 미디어로 미디어믹스에 포함을 시켜야 할 대상이지, 모든 것을 대체할 순 없다고 합니다.

Ø 댓글에도소셜미디어는 광고 플랫폼이 아니라 관계를 형성하고 브랜드를 키우는 공간이라는 글이 달려 있네요.

3. 국내기업 16%만 소셜미디어 활용http://bit.ly/dD1F7k

Ø 상공회의소에서 403곳에 설문을 한 결과 신미디어로 주목한다는 응답이 55%였지만사용하고 있는 곳은 아직 16%.

Ø The PR 설문했을 때 전체의 1/3이 소셜미디어를 운용하고 있다고대답했던 것에 비해 매우 작습니다. http://bit.ly/a3ZvO8

Ø 소셜미디어에대해서는 실시간 정보 전파의 위력을 보여주는 미디어라는 응답이 55%로 가장 많은 부분을 차지하고,

Ø 기업 등의마케팅, 의사소통 수단이란 응답은 10%에 불과하네요.

4. 펩시, 23년 광고낸 ‘슈퍼볼’ 버리고 ‘페이스북’ 선택하다 http://bit.ly/daWJx7

Ø 기업 트위터들이쌍방향 소통으로 ‘친구’를 만들고 있으며, KT는 15명으로이뤄진 전담부서까지 두고 있습니다.

Ø 하지만 쌍방향소통 채널이라는 점을 무시하고 일방적인 홍보 채널로 쓸 경우엔 안티팬이 형성되기도 합니다.

5월 11일 소셜미디어 관련 뉴스 / 블로그

2010-05-13T11:51:00.000+09:00

시간이 없어 업무 상 정리하고 있는 것들을 옮기는 것으로 5월의 첫 포스팅을 ㅠㅠ

1. Are You Measuring What's Important? http://bit.ly/9duAYB

Ø 소셜 마케팅을하는 사람들조차도 성과 측정은 예전 TV 광고 성과를 측정하는 식으로 한다.

Ø 몇 명이방문하고, 몇 명이 보고, 이런 것을 측정하는 것은 소셜미디어에서 큰 의미가 없다.

Ø 중요한 것은

i. 우리 브랜드의 지지자가 된 고객의 수

ii. 소셜 미디어에서의 브랜드에 대한 평판

iii. 달린 댓글들의 감정 상태

iv. 전화로 유입될 것을 얼마나 많이 온라인으로 유입시켰나

Ø 물론 이런것들을 측정하기란 쉽지 않다. 그렇다고 측정하기 쉬운 중요하지 않은 것들을 측정하는 것은 의미가 없다.

2. On Twitter, Followers Don't Equal Influence http://bit.ly/9ra6mR

Ø Follower가 많은 트위터 유저가 꼭 영향력이 높은 것은 아니다.

Ø Follower 수는 ReTweet 수나 멘션 수와 비례 관계에 있지않다.

3. What is Twitter, a Social Network or a News Media? http://bit.ly/dxnF7b

Ø 트위터에서서로 follow 하는 것은 22.1%에 불과하다. (flickr의 68%, 싸이월드 방명록의 77%에 비해 매우 낮음)

Ø Tweet의 54.3%가 당시의 헤드라인 뉴스에 대한 언급이다.

Ø Follower 랭킹 top 10에는 언론 트위터가 하나 뿐이지만, 가장 RT 많이 되는 트위터 랭킁top 10에는 7개 존재.

Ø 전체 RT의 35%가 원본 tweet이등록된지 10분 내에 이루어지고, 55%가 1시간 이내에 이루어진다.

Ø 결론적으로트위터는 소셜 네트워크보다는 뉴스 미디어로서의 성향이 강하다.

4. 기타뉴스

Ø 공무원 트위터활용 열풍 http://bit.ly/d30Bn1

Ø 기업은행, 트위터 이어 블로그 오픈 http://bit.ly/bb5KM5

적십자 소셜 미디어 커뮤니케이션 가이드라인

2010-05-11T11:10:00.001+09:00

적십자사 사내 소셜 미디어 가이드라인. STEP 별로 나눠 놔서 보기 편함.

적십자 소셜 미디어 커뮤니케이션 가이드라인

View more presentations from Juny Lee.

Kodak의 Chief Blogger가 말하는 10가지 소셜미디어 사용 팁

2010-04-27T15:52:00.000+09:00

소셜 미디어 가이던스 만드는 것 때문에 이것 저것 자료를 뒤지다가 Kodak의 사내 직원용 소셜미디어 팁 pdf 파일을 찾았습니다. Kodak의 Chief Blogger가 만든 이 자료에 실린 10가지 팁을 옮겨 봅니다.

1. 먼저 소셜미디어를 공부해라.

업무에 소셜미디어를 도입하려면 먼저 소셜미디어에 참여를 해 봐야 한다. 개인 Twitter, Facebook 계정을 만들어서 시험삼아 운영해 보고, 다른 사람들의 블로그도 읽어 봐라. 먼저 소셜미디어의 문화, 톤, 좋은 사례를 몸으로 느끼고 배워야 한다.

2. 항상 투명해야 한다.

소셜미디어에서 얘기할 때는 당신이 누구고, 어느 회사에서 일하고 있는지 밝혀라. 경쟁사를 비방하는 댓글을 달거나 우리 회사에 대해 좋은 얘기를 쓰게 하기 위해 아르바이트를 고용하지 마라. 항상 진실되게 이야기 해라.

3. 장사꾼이 아닌 사람이 돼라.

사람들은 마케팅 목적으로 하는 말은 바로 꿰뚫어 본다. 당신이 하는 일에 열정을 가지고, 그 열정이 당신의 인격을 통해 드러나도록 해라. 회사의 나팔수가 아닌, 한 명의 인격으로서 당신을 보여 줘라.

4. 글은 자주 써라.

다른 업무도 많겠지만 그래도 블로그에 글을 한 번 올리고 2주일 동안 방치해 둔다거나 해서는 안 된다. 사람들이 당신의 트위터나 블로그에 방문했는데 이전에 봤던 글 밖에 없다면 다시는 방문할 이유가 없을 것이다.

5. 가치를 더해라.

팁, 트릭, 인사이트를 공유해라. 사람들의 시간은 소중하고, 그렇기 때문에 사람들은 당신의 글을 읽는 데 투자한 시간만큼 값진 정보를 얻고 싶어 한다. 당신의 말에 귀기울인 시간이 아깝지 않게 하라.

6. 응답해라.

질문에 대답하고 몇 마디라도 사람들에게 감사를 표해라. 항상 쌍방향 커뮤니케이션이 되도록 노력하라.

7. 다른 사람들이 하는 말을 들어라.

누군가 제안이나 피드백을 해 준다면 고맙게 여겨라. 이 제안과 피드백이 당신의 업무를 개선시켜 줄 것이다.

8. 실수로부터 배워라.

잘못을 인정하는 것을 두려워하지 말고 잘못된 점을 빠르게 고쳐라.

9. 외부로의 연결 고리를 만들어라.

다른 사람의 블로그나 비디오, 뉴스에 링크를 걸어라. 다른 사람이 하는 말이 맘에 든다면 리트윗 해라.

10. 즐겨라.

당신이 하는 일을 재미없어 한다면 보는 사람들도 금방 눈치챌 것이고 당신과 커뮤니케이션하는 것도 꺼리게 될 것이다.

직원용 소셜 미디어 가이드라인 만들 때 참고할 만한 자료들

2010-04-27T13:33:00.000+09:00

회사에서 직원들이 소셜 미디어 계정을 직접 만들어서 운영하는 것도 좋지만, 더 좋은 건 직원들이 소셜 미디어에 많이 참여해서 회사에 대한 얘기를 여러 시각에서 하도록 만드는 겁니다. 그런데 직원들을 무턱대고 소셜 미디어에 밀어 넣는 것 보단 어느 정도 권장 사항, 금지 사항을 만들어 두는 게 좋겠죠. 그래서 많은 기업들이 직원용 소셜 미디어 가이드라인을 만들어서 운영하고 있는데, 오늘은 이렇게 소셜 미디어 가이드라인을 만들 때 참고할 만한 사례, 자료들을 모아 봤습니다.

1. Intel 소셜미디어 가이던스 http://bit.ly/brpNet

2. 김주하앵커의 트위터와 워싱턴 포스트의 내부 지침 http://bit.ly/b14vYN

3. Coca-Cola 소셜미디어 가이던스 (짧은 영문) http://bit.ly/dqYhcg

4. IBM 소셜 컴퓨팅 가이드라인 (긴 영문, 중간에 Executive Summary만 보심 될 듯) http://bit.ly/afO4Ha

5. 로이터통신 소셜 미디어 가이드라인 (긴 영문) http://bit.ly/cd1gD3

6. Yahoo! 블로그 가이드라인 (긴 영문) http://bit.ly/cqp0d8

7. Kodak 소셜 미디어 팁 (긴 영문)http://bit.ly/9AMxuO

Ä 소셜 미디어자체에 대한 소개도 있어서 개인적으론 제일 맘에 듭니다.

8. 소셜미디어 인게이지먼트 접근법과 실행 원칙 http://bit.ly/97haYB

9. Oracle 소셜 미디어 참여 정책 (긴 영문) http://bit.ly/bMnvRD

4월 21일 소셜 미디어 뉴스

2010-04-21T15:17:00.000+09:00

오늘도 역시 폭풍 바빠서..소셜 미디어 관련 뉴스만 몇 가지 올립니다. =ㅅ=

1. 기업 소셜 미디어의 성공 조건 http://bit.ly/cBilNU

2. 20 Social medias ratings you should be monitoring http://bit.ly/aSSJJF

3. 이메일의 시대 가고 소셜 미디어의 시대 왔다 http://bit.ly/9zUSgA

4. 트위터 광고 데모 동영상 http://bit.ly/cEoVg5

5. 5 Key Steps To Mastering The Social Media MarketingLandscape http://bit.ly/9vdShf

6. 피알원-와이즈넛, 소셜미디어 모니터링 시스템구축 http://bit.ly/aBP6Kr

7. 삼성, 기업 최초 SNS 스마트폰 캠페인 진행 http://bit.ly/cf5Ojt

1. Twitter Strategy: Branded vs. Individual Twitter Accounts http://bit.ly/bWuNJL

2. 사과의기술: 고객의 마음과 돈을 얻는 사과, 그리고 모두 잃는사과 http://bit.ly/bcGROz (이건좀 상관 없는 얘기지만 그래도..)

3. Social media isn't a sprint. it's a marathon http://bit.ly/9QKfeQ

4. 최근 Social 미디어 사이트들의 트래픽 점유율의 변화 모습 http://bit.ly/bOhbLR

5. 해외기업의 트위터 진출 성공 사례 http://bit.ly/aU25rN

6. “기업트위터 운영자 주목!” 효율적인 팔로우관리 무료 툴 5선http://bit.ly/cGxOme

7. Korean Facebook User Demographic Pattern Compared to Other Countrieshttp://bit.ly/a8x3so

8. 국내외기업들의 소셜미디어 활용 지침 http://bit.ly/9m0Y2H

9. 4 Steps to Driving Faster Sales With Social Media Content http://bit.ly/cYkBsT

소셜 미디어 관련 뉴스 몇 가지

2010-04-19T15:14:00.000+09:00

요 근래 팀 이동으로 원래 하던 일 인수인계, 이사 등등으로 바빠서 블로그에 글을 통 못 썼습니다. 오늘부터 다시 좀 시작할랬는데, 읽고 정리하려고 고른 글이 하필 -_- 번역하기가 참 애매해서. (직역을 하자니 뜻이 안 통하고 의역을 하자니 끝이 없고..) 할 수 없이 오늘 팀 분들에게 공유한 소셜 미디어 관련 뉴스 & 아티클 몇 가지를 블로그에 오시는 분들과 공유하려고 합니다.

저한테는 케이스 스터디인 4번이 젤 도움이 됐고, 기업에서 소셜 미디어를 써야 하는 이유 등에 대해 확신이 없는 분들꼐는 8번 적극 추천. 그리고 제목이 멋들어진 6번이 제가 정리하려다 포기한 글입니다.

1. 기업소셜 미디어 성공하려면 고객에게 당당하라. http://bit.ly/cGJKSh

2. 삼성, 트위터에 빠지다. http://bit.ly/aoVyT1

3. 트위터, SNS 이용한 홍보 사례와시사점 (PDF) http://2u.lc/AU1

4. Twitter: 5 Business Case Studies « Jeffbullas's Blog http://bit.ly/d5wXnt

5. 오바마행정부, 소셜 미디어의 기술적 활용 가이드 라인 배포 - 국민과소통하라! http://bit.ly/auJsGj

6. Building Trust: 6 Ways To Get People To Believe You Online http://bit.ly/9NtQlJ

7. 50+ Ways to Search Twitter http://bit.ly/bfdLjU

8. Social Media 시대에 걸맞은 브랜드 관리 http://bit.ly/d8GZ8s

전략의 싸이클, 그리고 기획서 작성

2010-03-31T11:57:00.000+09:00

소규모로 비즈니스를 하는 분들한테 도움이 될 만한 내용이 많이 올라오는 DUCT TAPE MARKETING 블로그에서 마케팅 전략에 대한 좋은 글을 보고 그림과 함께 싸이클 부분만 옮깁니다. (원문은 여기) 원문 올라온 블로그는 마케팅 전문 블로그라 마케팅 전략으로 한정지어서 글을 썼는데, 마케팅 뿐 아니라 어떤 전략이든 원리는 똑같다고 봅니다.

마케팅 전략은 이렇게 일곱 단계의 싸이클로 이뤄져 있습니다. 기업 오너라면 늘 이 일곱 가지 요소에서 다음과 같은 사항을 점검해야 합니다.

Who : 이상적인 소비자(= 타겟)를 잘 끌어들이고 있는가? 그 사람들이 누구인지 더 좁게(=상세하게 ) 정의할 수는 없는가?

What : 다른 회사들과의 핵심적인 차별점은 무엇인가? 그 차별점에 대해 소비자들에게 어떻게 커뮤니케이션 하고 있는가?

The Plan : 전략을 실현시키기 위해 해야 할 일은 무엇인가? 전략의 목표는 무엇으로 잡았는가?

Execute : 계획대로 잘 실행하고 있는가?

Measure : 전략의 성공 여부를 판단하기 위해 추적해야 할 지표들은 무엇인가?

Analyze : 제대로 가고 있는지 측정하고, 전략을 수정하고, 새로운 기회를 찾기 위해 추적한 지표들을 어떻게 분석할 것인가?

Shift : 전략을 어떻게 수정할 것인가?

흔히 말하는 Plan(위의 who에서 the plan까지) - Do (위의 Execute) - See (Measure에서 Analyze까지) 싸이클을 좀 풀어서 쓴 거라고 보시면 되는데 모든 전략, 기획은 위의 순서대로 하면 됩니다. 마찬가지로 보고서, 기획서를 쓰실 때도 위의 순서대로 작성하시면 편합니다.

누구한테, 어떤 걸 할 거고, 목적은 무엇이고, 성과 측정은 뭘로 할 거고, 결과 보고서에는 어떤 내용을 담을 건지. 이런 걸 최초 기획 단계에서 명확히 해 두면 흘러가면서 흔들리는 일도 없고, 결과 측정도 명확합니다. 그런데 많은 사람들이 한 두 가지씩 빼먹고 기획서를 쓰는 경우가 많습니다. 이러면 승인 받기도 힘들지만 승인을 받은 후에도 계속 프로젝트가 흔들리게 됩니다.

목적을 명확히 하지 않으면 프로젝트가 진행되면서 액션 플랜이 계속 바뀝니다. 목적이 불분명하니 뭘 할지도 그때 그때 바뀌게 되는 거죠. 성과 측정을 뭘로 할지 명확히 하지 않으면 실컷 고생해 놓고 이게 효과가 있는 건지 없는 건지 잘 한 건지 못한 건지 알 수가 없습니다. 특히 큰 회사일 수록 뒷 부분이 중요합니다.

소셜 미디어 조직을 만드는 간단한 4단계

2010-03-25T15:49:00.000+09:00

한국 기업 중에도 트위터나 미투데이 같은 소셜 미디어를 이용하는 곳이 꽤 되는데, 대부분이 홍보 / PR 담당하는 조직에서 운영하는 것 같습니다. (얼마 전 KT는 소셜미디어팀을 따로 만들었다는 소식이 있었죠.)

저 같은 경우는 회사의 한 조직에서 만들어서 운영을 했습니다. 회사 전체를 대표하는 게 아니라, 그 부서의 커뮤니케이션 창구로 활용을 했었죠. 소셜 미디어를 전문적으로 관리하는 조직을 만들려고 하면서 궁금해 진 게 다른 회사는 R&R이나 조직 구조 / 소속을 어떻게 두는지였는데 마침 해답이 될 만한 자료를 찾았습니다. 아래 글 역시 요새 젤 자주 가는 socialmediatoday에서 이 글을 보고 정리한 겁니다. 가급적 원문을..

회사에 소셜 미디어 부서를 만들려고 하는데 일반적인 조직 구조나 Roles & Responsibilities는 어떻게 되나요? 라는 의문을 갖는 사람들이 많은데 회사마다 각자의 필요에 따라 조직을 꾸리고 있기 때문에 아직까지 일반화된 형태는 없습니다. 현실적으로 소셜 미디어 조직은 고객 서비스나 PR 같은 특정 부서에서 사용하기 시작하는 경우가 많습니다. 그래서 전담 조직을 만들기는 힘들고 작게 시작해서 필요에 따라 리소스를 늘려가는 편입니다. 예산도 빠듯하고 경영진에서 큰 관심도 없고 힘들겠지만 다음의 네 단계를 따라 해 보세요.

1. 팀의 목표와 업무 범위를 규정한다.

소셜 미디어라는 것 자체가 마케팅에서 고객 서비스, 심지어 HR까지 다양한 조직을 위해 사용할 수 있는 매체입니다. 그렇기 때문에 먼저 팀의 역할과 팀의 목표를 명확하게 정의해 놓을 필요가 있습니다. 팀이 존재해야 하는 이유와 이 팀의 존재가 비즈니스적으로 어떤 문제를 해결해 줄 수 있는지 규정합니다. 팀의 업무 범위는 만들려는 팀이 마케팅 같은 특정 부서에 속해 있는지, 아니면 회사 전체를 관장하는 위치에 있는지에 크게 영향을 받게 됩니다.

우선 소셜 미디어팀이 지원해 줄 부서의 이름을 모두 나열하고, 각각의 부서에 어느 정도 수준의 지원을 해 줄건지 적습니다. 부서마다 원하는 지원의 종류와 깊이가 다 다르기 때문에 기획 단계에서부터 이런 니즈의 차이를 염두에 두고 설계해야 합니다.

2. 업무 산출물과 필요 자원에 대한 계획을 세운다.

새로운 팀이 만들어 낼 산출물을 가능한 한 디테일하게 짜야 합니다. 어떤 산출물을 얼마의 주기로 만들어 낼 건지 리스트를 만듭니다. 그리고 시간 계획 역시 최대한 디테일하게 작성합니다. 다음엔 이 산출물의 양에 맞게 필요한 리소스의 양을 정합니다. 소셜 미디어팀에 가장 필요한 자원은 당연히 인력이지만 외부 컨설팅사나 외부의 분석 툴을 이용하게 될 수도 있으니 어느 정도 예산도 필요합니다.

3. 팀의 R&R을 정한다.

이번엔 산출물에 맞게 필요한 스킬을 정리합니다. 예를 들어 다른 부서에 소셜 미디어 교육을 해주는 게 산출물에 있었다면 교육 자료와 강의를 할 사람이 필요하겠죠. 즉, 이 경우 소셜 미티어팀엔 소셜 미디어 트레이닝, 교육 자료 제작을 맡을 수 있는 사람이 필요합니다. 이렇게 규정을 해 놓는 게 "소셜 미디어 전문가"라고 문뜽그려 놓는 것 보다 사람을 채용할 때 훨씬 수월하겠죠.

4. KPI를 정한다.

소셜 미디어팀이 업무를 잘 수행했을 때 어느 시점에 어떤 결과를 낼 수 있는지를 메트릭스로 만들고, 미래에 어떻게 성장할 건지 명확한 마일스톤을 설정해 두는 게 좋습니다. 그래야 새 팀의 가치를 입증할 수도 있고 나중에 리소스를 더 할당 받을 근거로 사용할 수도 있습니다.

여기에 덧붙이는 제 의견. 가장 중요한 건 뭘 해 줄 수 있고 비즈니스적으로 어떤 도움을 줄 수 있는가 입니다. 소셜 미디어팀을 만들려는 사람은 스스로가 소셜 미디어에 매료된 사람인 경우가 많아서 다른 사람들이 소셜 미디어에 대해 얼마나 모르는지, 그리고 중요하다고 생각하지 않는지 모르는 경우가 많은데요. 정확히 어느 부서에게 어떤 도움을 줘서 그 부서의 어떤 문제를 해결해 줄 수 있는지를 기획 단계에서부터 디테일하게 잡는 게 좋을 것 같네요. 그러면 성과나 팀의 존재 이유 같은 원론적인 질문에 대해서도 쉽게 답을 찾을 수 있을 것 같습니다.

소셜 미디어에서 위기에 대비하기

2010-03-24T18:20:00.000+09:00

요즘 네슬레 Facebook이 아주 탈탈 털리고 있습니다. 관련한 글은 요기를 참고 (한국어입니다.) 1, 그리고 이 사태의 원인이 된 건 이것 (역시 한국어) 2, 이걸 보고 Jeremiah Owyang이란 컨설턴트가 이런 사태에 대비하는 방법을 썼길래 보고 정리. (관심 있으신 분은 역시 원문을 읽으시기 바랍니다.)

우선 현실은 이렇습니다.

모든 기업엔 어느 정도 비판이 따르게 마련인데, 온라인 상에선 이런 행동이 조직적으로 이뤄질 수 있다. 전 세계의 소비자들이 Facebook이나 Twitter같이 기업이 쓰는 방법과 똑같은 방법으로 서로 연계해 기업에 흠집을 내려 할 수 있다.
Facebook 팬 페이지도 쉽게 공격 받을 수 있다. 사람들이 게시판을 나쁜 댓글로 도배하거나 할 수 있는데 이건 회사 빌딩에 스프레이로 메세지를 남기거나, 나무를 자르지 못하게 나무를 둘러싸는 소비자 행동과 비슷한 것이다.
오너십이 어느 쪽에 있는지는 아직 불분명하다. 회사 측에선 Facebook 팬 페이지가 회사의 소유라고 생각하지만 팬들이 (게시판 테러 같은 방법으로) 얼마든지 실력을 행사할 수 있다. (엄밀히 따지면 팬 페이지의 소유권은 회사나 팬들이 아니라 Facebook의 것이다.)

그럼 이런 현실에 대비하기 위해 어떤 준비를 해야 할까요?

반드시 커뮤니티 전략을 수립해라. 최신 툴이라고 해서 무턱대고 아무 준비도 없이 도입해서는 안 된다. 확실한 정책, 역할을 설정하고 경험 있는 직원을 투입해라. 소셜 미디어는관계의 지속이 핵심이기 때문에 홍보실 인턴 같은 사람에게 시켜선 안 된다.
많은 회사에서 소셜미디어 관리를 신입사원이나 인턴에게 시킨다. 그들이 젊고, Y세대기 때문에 이런 툴에 익숙할 거란 기대 때문이다. 하지만 오프라인 매장이라도 이 사람들에게 관리를 맡기겠는가? 경험 있는 사람에게 맡겨라. 특히 화난 고객에게 대처하는 방법을 아는 사람이어야 한다.
최악의 상황에 대비해라. 어떤 일이 터져서 동시 다발적으로 blog 댓글이 도배되고, Facebook 팬 페이지 댓글이 악플로 가득차고, 사람들이 blog에 안 좋은 포스팅을 계속 올려 검색 결과가 부정적인 얘기로 가득 찰 수도 있다. 먼저 어떤 일이 일어날 수 있는지 내부적으로 검토해 위기 대처 계획을 세워라. 항상 공포에 떨라는 말이 아니라 장기적으로 당신의 브랜드를 지켜줄 고객들과 깊은 관계를 형성하라는 뜻이다.

우리 나라에선 Facebook 팬 페이지를 쓰는 데가 잘 없지만 blog, 미투데이, 트위터 등등 모든 소셜 미디어는 공격을 하려고 마음만 먹으면 공격할 수 있습니다. 소셜 미디어에 대한 기본적인 이해도 없이 무턱대고 뛰어 들었다가 이런 일이 발생하면 속수무책일 수 밖에 없겠죠. 결과적으로 안 하느니만 못하게 될 수도 있습니다.

저도 기업 소셜 미디어를 시작하려는 분들께는 이렇게 권해 드리고 싶습니다.

1. 운영할 플랫폼을 기업이 아닌 개인의 입장에서 먼저 사용해 보세요. 어떤 매체든지 그 매체 특유의 문화가 있고 대화법이 있습니다. 미투데이와 트위터 같이 비슷해 보이는 플랫폼도 실제로는 많이 다릅니다. 익명이어도 좋으니 개인 계정을 하나 만들어 연습하고 그 플랫폼에 익숙해 지시는 게 좋습니다. (네슬레 문제도 결국은 구 매체에서나 통하던 의사소통 방식을 Facebook에 그대로 적용한 게 화근이었습니다.)

2. 다른 회사에서 하는 걸 많이 구경하세요. 1~2주일 보다 보면 어디가 잘 하고, 어디가 잘 못 하는지 금방 파악이 될 겁니다. 잘 한다고 느끼는 곳과 못 한다고 느끼는 곳을 비교해서 어떤 차이가 있는지 분석해 보시면 기업 소셜 미디어들이 쉽게 빠지기 쉬운 함정은 피하실 수 있을 겁니다. (이 글을 보신 분은 절대로 네슬레처럼 하진 않겠죠.)

3. 위기 상황에 대처하기 위해 혼자 몰래 하지 마시고 홍보 부서 같이 대중과 소통하는 데 익숙한 곳과 연계해서 하세요. 경영진 등 책임을 질 수 있는 사람들에게도 먼저 보고를 해 놔야 합니다. 만약 소셜 미디어에서 뭔가 문제가 생겼는데 홍보 부서도, 상급자도 모르는 상태라면 문제가 악화될 뿐만 아니라 회사 내에서 본인의 위치도 위험해 질 수 있습니다.

일이 너무 많아 제대로 못 하겠다는 소셜 미디어 담당자들에게..

2010-03-24T16:01:00.000+09:00

아래 글은 socialmediatoday의 이 글에서 따 왔습니다. 제가 영어를 잘 못하니 관심 있으신 분은 원문을 읽으시기 바랍니다.

소셜미디어 "전문가"라는 사람들은 무조건 많은 소셜미디어에 참여하라고 합니다. (담당자인 당신이 그걸 전부 잘 활용할 수 있을지 없을지는 뒷전인 채.) 똑같은 메시지를 5개 이상의 소셜 미디어에 뿌리고 있다면 (Facebook fan page, Twitter, blog 등등..) 당신의 업무는 "economy of effort in social media"를 달성하지 못하고 있는 겁니다. 이럴 경우 당신의 업무는 ROI가 낮을 수 밖에 없습니다.

모든 커뮤니티를 전부 케어할 순 없습니다. 또 웹 상의 모든 질문에 전부 대답을 할 수도 없습니다. 마찬가지로 모든 소셜 미디어 플랫폼을 전부 사용할 수는 없습니다. 이건 트위터 follower 수가 몇 명인지 같은 양의 문제가 아니라, 한 명의 고객에게 얼마나 많은 리소스를 투여해서 얼마나 깊은 커뮤니케이션을 하느냐 하는 질의 문제입니다.

블로그에 댓글이 몇 개가 달리느냐는 중요한 게 아닙니다. 중요한 건 블로그를 잘 구조화 해서 일주일에 하나라도 정말 가치 있는 피드백을 받도록 하는 게 중요한 겁니다. 어떤 컨텐츠가 있을 때 그걸 가장 잘 전달할 수 있는 플랫폼을 선택하는 게 중요한 거지, 딱히 컨텐츠도 없으면서 억지로 쥐어짜서 트위터에 한 줄 쓰느라 골머리 썩는 게 중요한 게 아닙니다.

업무 리소스를 효율적으로 써야 합니다. 소셜 미디어를 다루는 일의 목표는 고객들의 커뮤니티를 서포트하기 위해 존재하는 것입니다. 당신의 시간 뿐 아니라 커뮤니티에 참여하는 고객들의 시간도 존중해 줘야 합니다. 아인슈타인은 이렇게 말했습니다.

Out of clutter find simplicity; From discord find harmony; In the middle of difficulty lies opportunity.

이 말에서 힌트를 얻어 기업에 그대로 적용해 보면,

1. Out of clutter find simplicity - 먼저 소셜미디어에 투자하는 시간을 줄여 보세요. 힘들다는 건 알지만 당신이 관리하고 있는 게 20개 정도 된다면 이걸 5개로 줄여 보세요. 중단하는 곳엔 왜 중단하고, 앞으로 계속 얘길 하고 싶으면 어디로 와야 하는지 메세지를 남기면, 정말 커뮤니케이션을 할 마음이 있는 고객이라면 당신이 있는 곳으로 찾아 올 겁니다.

2. From discord find harmony - 온라인 커뮤니케이션과 브랜드를 함께 아우를 수 있는 전략을 짜세요. 온라인 상에서 얘기하는 한 마디 한 마디가 모두 뭔가 의미가 있는 것이어야 합니다. 하루 종일 쉬지 않고 컴퓨터 앞에 앉아 있을 필요가 없습니다.

3. In the middle of difficulty, lied opportunity - 하루 종일 컴퓨터 앞에 앉아 있지도 않고, 모든 소셜 미디어 플랫폼을 모니터링하지 않으면 처음엔 정말 고통스러울 겁니다. 하지만 6개월 정도 지나고 나면 모든 게 편안해질 겁니다.

여기까지 읽은 저의 결론은 이겁니다. 캬~ 이번엔 네 줄로 정리!

1. 고객이 하는 모든 얘기를 들을 수는 없다. (온라인이든 오프라인이든.)

2. 소셜미디어도 가장 효율적으로 원하는 바를 얻을 수 있는 곳만 몇 가지 운영해라.

3. 소셜미디어를 운영하는 목적을 명확히 하고 항상 그 목적에 집중해라.

4. 억지로 뭔가 쓰려고 짜내느라 고민하지 마라. 양이 중요한 건 아니다.

Twitter와 Customer Service

2010-03-24T13:40:00.000+09:00

아래 글은 socialmediatoday라는 곳의 이 글을 보고 정리한 글입니다. 제가 영어를 잘 하는 편이 아니니 관심 있으신 분은 원문을 읽으시길 권장합니다.

글 쓴 사람이 클라이언트 회사들 (특히 기존의 CS채널과 온라인 프로모션 채널을 분리하고 싶어하는 회사들)과 일하면서 몇 번 부딛힌 문제라고 합니다. 이 사람들의 걱정은 이겁니다.

온라인에서 응대를 해 주다 보면 사람들이 불만이 생겼을 때 가장 먼저 온라인에다 얘기를 할 거다. 그 결과로 온라인에서 우리 회사에 대해 안 좋게 얘기하는 사람이 늘어날 거고, 온라인에서 응대를 하는 데 더 많은 시간을 투입해야 할 거고, 다른 사람들까지 이 불만에 대해 물고 늘어지게 될 가능성이 높아질 것이다.

1. 그런데 고객 입장에서 보면 (기업 트위터를 운영하는 사람이든, 기업 블로그를 운영하는 사람이든 상관 없이) 온라인 매체를 담당하는 직원이 어느 부서인지는 알 바 아닙니다. 고객이 생각하기엔 어쨋든 그 직원은 그 회사의 대표로 온라인 매체를 통해 나와 직접 대면하는 사람이고, 그렇기 때문에 어떤 분야든 그 회사나 그 회사의 제품 / 서비스에 대해 궁금한 것에 대해 온라인 매체 담당자에게 질문을 했을 땐 만족할 만한 답변을 받아야 하는 것이구요.

2. 고객들을 (트위터같은) 온라인 채널로 몰지 말고, 원래 고객들이 얘기하는 데서 원래 하던데로 얘기하게 두는 건 어떨까요? 고객들이 나한테 와서 번호표를 뽑고 순서를 기다렸다가 얘기하게 하지 말고,고객들이 얘기하는 곳으로 찾아가는 겁니다. (실제로 Comcast의 소셜 미디어팀 12명은 하루에 6,000개에서 10,000개의 블로그 포스트를 모니터링하고, 2,000개의 트윗을과 600~1,000개의 게시판 글을 모니터링합니다.)

3. 전화 한 통 안 받은 것의 ROI는 얼마나 될까요? 그럼 온라인에서 어떤 사람이 말하는 걸 무시했을 때의 손실은 얼마일까요? 왠만한 회사는 고객 1인당 매출이나 이익에 대한 자료는 갖고 있을 테니, 전화 안 받아서 떨어져 나간 고객으로 인한 매출 손실이 얼만지는 쉽게 계산할 수 있을 겁니다. 이 고객은 어쩌면 (회사에서 시키지도 않았는데) 자발적으로 다른 사람들에게 회사나 제품 / 서비스에 대해 정보를 주고 다른 사람의 문제를 해결해 주던 사람일 수도 있습니다. 하지만 온라인 매체를 이용하지 않는 기업들은 이런 사람들의 불만에 대해 아무런 대답을 주지 못하죠. 꼭 그 사람의 불만을 해결해 줘야만 하는 건 아닙니다. 대부분의 사람들은 누군가 내 불만을 들어주고 있다는 것 만으로도 불만을 가라앉힙니다.

4. 결론적으로, 온라인을 통해 고객에게 문의를 받는 일은 여러 모로 무서운 일입니다. 하지만 온라인 매체 담당자인 당신이 누군가가 온라인에서 얘기를 하고 있다는 걸 알면서도 그 얘기를 무시하는 건 그 사람들에게나 회사에게나 무책임한 겁니다.

여기까지가 원문을 해석-_-하고 좀 덧붙이고 빼고 해서 정리한 내용입니다. 전반적으로 동감하는 글인데요, 위 글을 보고 내린 저의 간단 결론은 이겁니다. (네 줄로 하고 싶은데 안 되네요..)

1. 기업 트위터, 블로그를 운영하면, 고객들이 거기로 온갖 문의를 해 오는 건 뻔한 일이고 당연한 일이다. 당신이 어느 부서 소속이든지 간에 그 사람들에게 만족할 만한 대답을 줄 준비가 돼 있어야 한다.

2. 사람들이 당신네 회사나 제품에 대해 얘기하는 걸 평상시에도 모니터링해라. 그래야 당신이 커뮤니케이션 해야 할 포인트를 포착할 수 있고, 그 포인트를 잘 찾아서 사람들이 물어보기 전에 먼저 얘기하면 문의가 오는 것도 방지할 수 있다.

3. 그래도 어떤 고객이 당신에게 불만을 토로하거나 질문을 했다면 꼭 그에 대한 해답을 본인이 줘야 한다는 강박관념은 버려라. 알아보고 있다거나, 앞으로 노력하겠다는 말만으로도 많은 사람들의 분노를 가라앉힐 수 있다.

4. 무서워도. 해야 한다. 왜냐하면. 현실이니까.

기업가, 사업가와 경영자.

2010-03-24T11:06:00.000+09:00

오늘 운동하러 갔다가 씻고 잠시 쉬면서 거기 있는 동아일보를 보게 됐습니다. (보통은 매일경제신문이나 한국경제신문을보는데 오늘은 누가 가져갔더라구요.) 구글 중국 철수에 대한 기사가 있었는데 뭐 홍콩은 철수를 안 해서 편법(?)으로 철수를 했으나 안 되는 건 아닌..상황은 다들 알고 계실 테니 생략하구요. 제가 재밌게 본 대목은 이런 내용이었습니다.

구소련 출신으로 정보(여론)의 자유가 소중하다는 사실을 알고 있는 창업자 세르게이 브린은 검열은 용납할 수 없기 때문에 철수해야 한다는 입장. 반대로 매출과 이익을 중시하는 CEO 에릭 슈미트는 3억 5천만이 넘는 네티즌을 갖고 있는 중국 시장과 구글의 50%에 가까운 점유율을 포기할수 없다는 입장. 구글 이사회조차 양편으로 나뉘어 논쟁을 계속했다.

뭐 결론은 아시다시피 최근에 벌어진 일련의 사건들로 세르게이 브린 쪽이 우세해져서 중국에서는 명목상 철수하는 걸로 결론이 났습니다. 이 기사를 보면서 한 달 전 쯤 softbank의 孫正義 회장이 트위터에 썼던 글이 떠올랐습니다.

事を起こすのが起業家、事を成すのが事業家、事を治めるのが経営者。

한자만 보더라도 의미는 통할 테니 따로 해석은 하지 않겠습니다. 저는 기업가와 사업가와 경영자 세 개로 구분하는 건 아직 잘 모르겠고, 꿈을 꾸고 비전을 제시하는 게 기업가. 그 비전을 달성하도록 일을 수행하고 조직을 관리하는 게 사업가 (또는 경영자) 이렇게 두 가지로 분류를 하는데요. 위의 구글 기사를 보니 딱 세르게이 브린은 기업가. 에릭 슈미트는 사업가 내지는 경영자라는 생각이 들더군요.

누구 말이 맞다 틀리다가 아니라 이렇게 역할이 분담돼 있는 게 참 좋은 것 같습니다. 정치도 그렇고 기업 경영도 그런데, 꿈만 꾸는 사람이 있어선 말이 공허하고 또 너무 현실적으로 일만 잘하는 사람만 있어선 뭔가 일이 잘 돼 가는 것 같지만 시간이 지나고 보면 허망합니다. 그래서 세상엔 꿈을 꾸는 사람도 필요하고, 직접 꿈을 꾸진 못하지만 다른 사람의 꿈에 동감해 그 꿈을 실현시키는 걸 잘 하는 사람도 필요합니다.

문제는 이런 사람들이 서로 만나질 못해서 꿈이 이뤄지지 못하는 경우가 많다는 겁니다. 그런데 구글은 보면 참.. 서로 잘 만난 거 같습니다. (MS는 잘 모르겠고..Apple은..노 코멘트 ㅡ,.ㅡ) 부럽네요.

007. 자신의 주인이 돼라.

2010-03-24T10:37:00.000+09:00

착각하지 마라. 자제심이란 단어의 뜻을 안다고 뭔가를 자제하는 게 가능한 건 아니다. 아무리 작은 거라도 하루에 뭔가 한 가지를 쉽게 단념할 수 있다면 그게 자제심이 있는 거다. 작은 일조차 자제가 불가능하다면, 더 큰일이라고 잘 할 수 있을 리가 없다. 자제심이란 자신을 컨트롤하는 것이다. 자신의 안에 있는 욕망을 제어해, 욕망이 말하는 대로 행동하지 않는 것. 자신이 자신의 행동의 주인이 되는 것을 자제라고 한다.

자제라는 게 은근히 쉽지 않은 일이어서, 무조건 참기만 하는 게 자제인 것도 아닙니다. 참아야 할 때 참고 참지 말아야 할 때는 참지 않고 행동하는 것이 자제라고 생각합니다. 매사에 흥분하지 않고 자신을 컨트롤해서 행동하지 말아야 할 때 하지 않고, 행동을 해야 할 때는 해야 합니다.

하지만 사람들은 참고 행동을 삼가야 할 때 흥분한 상태에서 마구 행동을 하는 바람에 일을 그르치는 경우가 많습니다. 거꾸로 행동을 해야 할 때는 겁을 먹고 행동하지 못하면서 자신은 참고 있는 거라고, 인내심이 뛰어나다고 생각하면서 흐뭇해 합니다.

이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기로

직원이 즐겁게 수행할 수 있는 전략이 좋은 전략

2010-03-20T14:45:00.000+09:00

조선일보 Weekly Biz를 보다 보니 CRM에 관한 기사가 나왔는데, 중간에 이런 말이 있더군요.

미국 메릴린치사는 1990년대 중반 'Super Nova'라는 새로운 고객 관리방식을 도입했다. 이에 따라 재무상담사들은 자신이 관리하던 평균 550명의 고객들을 Super Nova 방식에 따라 자산 규모, 거래 수익 등 11가지 기준으로 분류해 랭킹을 매긴 뒤 대부분의 기준에서 상위 랭킹에 오른 200여명의 고객들에게만 모든 서비스를 집중함으로써 이전보다 훨씬 높은 수익을 올릴 수 있었다. 흥미로운 점은 위의 11가지 기준 중 '이 고객은 나나 우리 회사 직원들이 상대하기에 기분 좋은 사람인가?'와 같이 금융 자산이나 거래 규모와는 무관한 정성적 기준을 정량적 기준 못지않게 중요하게 반영했다는 점이다.

맞는 말입니다. 특히 보험 회사라면 더 그렇겠죠. 보험회사의 영업사원에겐 고객 한 명 한 명이 모두 자신의 돈이나 다름 없는데 그럼에도 불구하고 직원들이 상대하기에 기분 좋지 않다.. 뭔가 문제가 있는 고객임에 틀림이 없습니다.

그런데 이건 고객에게만 해당하는 말이 아니라 회사의 전략도 마찬가지입니다. 직원들은 모두 회사에 돈을 벌어주는 것에 보람을 느낍니다. 하지만 그럼에도 불구하고 직원들이 하고 싶어하지 않는 전략이 있습니다. 고객을 불편하게 함으로써 우리의 서비스 비용을 줄이는 전략. 고객에게 결제를 강제함으로써 추가 수익을 얻는 전략. 고객에게 별다른 가치를 제공해 주지 못하지만 대체할 상품이 마땅치 않기 때문에 선택할 수 밖에 없는 물건을 파는 전략. 대부분의 직원은 회사에 단기적으로 이익이 된다 하더라도 이런 일은 하기 싫어합니다. 자기도 이게 고객에게 돈을 빼앗는 거나 마찬가지라고 느끼기 때문에 별다른 보람을 느끼지 못하는 것이죠.

직원들의 직감은 대부분 옳습니다. 직원들이 즐겁게 할 수 없는 일은 대부분 고객에게도 장기적으로 가치를 제공해 주지 못하는 전략입니다. 그렇기 때문에 단기적으로 반짝 실적을 낼 수는 있어도 장기적으론 고객이 등을 돌릴 수 밖에 없는 거죠.

전략을 만들 때 한 번 생각해 보세요. 이 전략이 직원들이 즐거운 마음으로 수행할 수 있는 전략인지. 명령을 내릴 때 다시 한 번 생각해 보세요. 이 일을 내 아이들에게, 내 친구들에게, 내 부모에게도 기꺼이 시킬만한 그런 일인지. 이 질문에 대답이 No라면 그 전략은 장기적으로 고객이 등을 돌리게 만드는 것일 가능성이 높습니다.

Google의 경영 이념이 Don't be evil. 우습게 들릴지 몰라도 이게 진리입니다. 악하지 않기 때문에 고객들에게 장기적으로 가치를 제공해 주고, 고객들도 우리 회사를 좋아하게 됩니다. 악하지 않기 때문에 직원들이 매사에 보람을 느끼고 최선을 다 해서 수행하게 됩니다. 고객이 좋아하는 일을 직원들이 전력을 다해서 한다. 모든 회사가 꿈꾸는 그런 모습 아닐까요?

기사 아래 부분엔 이런 말도 있습니다.

이제부터는 융단폭격식으로 매년 수백만개의 사은품을 뿌리는 대신 우리 회사와 라이프타임 파트너가 될 수 있는 핵심 고객 1만명만 확보해 보라

전략 역시 마찬가지입니다. 단기적인 수익에 눈이 멀어 몇 푼이라도 벌 수 있는 전략을 융단폭격식으로 뿌리지 말고, 회사가 10년 후에도 20년 후에도 지속적으로 수행할 만한 전략의 큰 줄기를 만들고 그 방향에 집중합시다. 그리고 당연히 이 전략은 직원들이 기꺼이 나서서 할 만한 것이어야 하고, 고객들에게도 우리의 전략은 이거라고 당당하게 밝힐 수 있는 것이어야 합니다.

Permanently remove this user and keep messages.

2010-03-19T15:37:00.000+09:00

오늘 몇몇 사람들이 회사를 떠납니다. 나가는 분들 중 몇몇은 같이 동호회도 아니고 스터디도 아닌 모임 비스무리한 걸 하던 분인데요. 회사 밖 사람에게 다 얘기하기엔 기밀인 이야기가 많이 오가는 모임이라 회사 다니는 사람만 포함시키는 걸 규칙으로 했고, 오늘 퇴사하신 분들을 그 모임에서 제외했습니다.

관리자 메뉴에 들어가 이분들을 제외하려고 보니 두 가지 선택지가 있더군요.

1) Permanently remove this user and keep messages.

2) Permanently remove this user and messages.

과거에 한 말들까지 지울 이유가 없기에 첫 번째 것을 선택했습니다.

떠나는 사람들도 있고 또 능력있고 많은 공헌을 한 사람들이 떠나면 아쉽지만 그 사람들이 했던 일이 없어지는 건 아닙니다. 이렇게 떠나는 사람들이 과거에 이룩한 것들이 현재 우리의 모습이고, 또 미래의 초석이 되는 거니까요.

생각해 보면 회사든 어떤 단체든 다 그런 것 같습니다. 인류 전체가 그렇기도 하겠죠. 슬퍼하지 않으렵니다. 나간 사람에 대한 예의도 아니고, 또 슬퍼하고 주저앉아 있을 시간이 없네요.

006. 누구에게나 특기가 한 가지씩 있다.

2010-03-18T15:30:00.000+09:00

누구에게나 특기가 한 가지씩 있다. 어떤 사람은 자신의 특기를 일찍 파악해 그 특기를 잘 살려 성공하기도 하고, 어떤 사람은 자신의 특기를 모른 채 살기도 한다. 자기 스스로 특기를 발견하는 사람도 있고, 세간의 평가에 의해 자신의 특기를 알게 되는 경우도 있다. 어찌 됐든 여러 가지 일에 도전해 보다 보면 자신의 특기를 알게 되게 마련이다.

이건 회사에서도 마찬가지인 것 같습니다. 모든 직원에겐 한 가지씩 잘 하는 게 있게 마련인데 현재 하는 일에서 그 특기를 발휘할 일이 없기 때문에 그런 특기가 있는 줄도 모르는 경우가 많더라구요.

지난 1년 동안 제 주변의 많은 사람들이 하던 업무와 전혀 다른 일로 전환을 하고, 또 거기에 적응해 가는 걸 보면서 참 놀란 적이 많습니다. 아. 이 사람에게 이런 재주가 있었나. 아. 이 사람이 이런 사람이었나. 이런 걸 정말 많이 느꼈습니다.

평사원이라면 최대한 많은 일에 도전해 보세요. 회사에서 도저히 할 기회가 없다면, 주말이든 저녁이든 취미로라도 이런 저런 일을 접해 보시면 자신이 어떤 일에 재능이 있는지 알게 될 겁니다. 잘하는 일을 발견했다면 어떻게든 업무에서 그것과 비슷한 일을 할 기회를 찾아 보시기 바랍니다.

부하 직원이 있는 관리자라면 최대한 여러 종류의 일을 부하 직원들에게 시켜 보세요. 늘 A에게 시키던 일을 이번엔 B에게 한 번 시켜 보세요. 직원들에게 정말 잘 하는 일을 찾아주고, 그 일을 하게 한다면 팀웍도 좋아지고 부하 직원들의 신망도 얻을 수 있을 겁니다.

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RAW 브랜딩

2010-03-17T17:15:00.000+09:00

유니타스브랜드 13호, 브랜딩. 그 두 번째 장의 제목은 RAW입니다.

RAW. 생선 회를 굳이 영어로 쓰면 Raw fish라고도 하고. 프로 레슬링 WWE에도 RAW 라는 프렌차이즈가 있죠. 할리 데이비슨 오토바이의 머플러에서 나는 요란한 소리를 RAW라고 느끼는 사람도 있을 테고, 유기농 채소를 RAW라고 느끼는 사람도 있을 테고, 동물 깃털로 만든 펜을 RAW라고 느끼는 사람도 있을 겁니다. 킥복싱을 배우는 것이나 주말 농장에 가서 직접 채소를 키우는 걸 RAW라고 느끼는 사람도 있겠죠.

대충 감은 잡히는데 이 RAW라는 게 뭘까?

RAW 소비 현상에 대해 드림 소사이어티의 저자 롤프 옌센은 이렇게 말했다고 합니다.

RAW라는 것은 제품이 점점 인공적이고, 정교해져 가는 과정에 대해 사람들이 가지는 거부 반응

한국 트렌드 연구소 김경훈 소장은 RAW를 이렇게 정의했다고 합니다.

디지털 시대의 이미지 과잉, 무한복제, 도시적 삶의 습관성, 만들어진 강한 자극에 일상적으로 노출된 현대인이 그것에서 탈출해 직접 경험에 대한 욕구가 반영된 키워드가 RAW

마지막으로 쿨 마케팅의 저자 김경필은 이렇게 설명했다고 합니다.

RAW한 원형을 보여주는 상품을 소비하고자 하는 욕구는 고도화된 상품들의 진부함에 대한 도전이자 편리와 효율성에 대한 신선한 의심이다.

기술이 진보하고 모든 것이 디지털화 되어 감에 따라 "아날로그"가 다시 화두로 떠오르게 됐습니다. 예전에야 모든 게 아날로그였으니 이걸 따로 아날로그라고 부르고 자시고 할 것도 없었지만 모든 게 디지털화 되고 나서야 예전에 느꼈던 아날로그의 감성이 소중하다는 것을 사람들이 깨닫게 된 거죠. 이러면서 RAW가 하나의 브랜딩 전략으로 자리잡게 됩니다.

유니타스브랜드는 RAW 그 자체, 또 RAW를 연출한 RAWlish로 시장을 구분하고 그 소비 행태에 따라 Passive와 Active로 나눠 RAW와 관련된 시장을 네 가지로 나눕니다.

1. RAW하면서 Active한 시장은 암벽등반, 래프팅 같이 극도로 자연에 가까운 RAW이면서 소비자가 직접 체험하는 시장입니다. 레포츠보다 좀 덜 과격한 측면으론 커피 원두를 사 직접 갈아 에스프레소를 내려먹는다든가 하는 것도 포함됩니다. 상당히 수고로운 제품, 서비스들이지만 고객들이 이 수고로움을 재미로 느끼는 게 특징입니다.

2. RAW하면서 Passive한 시장은 유기농 식품을 먹는다든가, K-1 중계를 본다든가 하는 게 있습니다. 간접적으로 RAW를 소비하는 시장입니다.

3. Rawlish하면서 Active한 시장은 RAW의 가장 큰 단점인 수고로움을 없앤 것으로 Ferrari 자동차나 깃털 모양의 펜을 들 수 있습니다.

4. 마지막으로 Rawlish하면서 Passive한 시장은 롯데의 드림카카오 같은 RAW한 원형을 가공한 상품들로, 실제로 RAW한 것은 아니지만 고객들이 RAW한 감성을 느끼게 해 주는 시장입니다. 이 시장이 가장 대략 소비가 일어나는 시장입니다.

결론적으로 인간은 원래 RAW합니다. 그렇기 때문에 RAW 또는 Rawlish한 것들로 만족시켜야 합니다. 인간은 본능적으로 RAW한 브랜드를 찾습니다. 그래서 마케팅 최적의 배합이 RAW이고, 트렌드 최후의 모습이 RAW이고 브랜드 최고의 가치가 RAW인 것입니다.

005.자신을 표현하는 세 가지 방법

2010-03-12T12:26:00.000+09:00

자기표현은 자기의 힘을 보여주는 것이다. 그 방법은 크게 보낸다, 비웃는다, 파괴한다 세 가지가 있다. 상대에게 사랑이나 증오를 보내는 것도, 괴롭히는 것도 자기의 힘을 보여주는 것이다. 당신이 취하고 있는 방법은 무엇인가?

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브랜드란, 제품 성능 비교를 무의미하게 하는 것.

2010-03-10T16:51:00.000+09:00

유니타스브랜드 13호 브랜딩. 그 첫 장인 "1. 브랜드란 무엇인가"를 보면, 브랜드란 무엇인가에는 브랜드에 대한 사람들이 정의가 여러 가지 인용돼 있습니다.

ABSOLUT VODKA 사진이 들어간 표지가 인상적이었던 미학적 마케팅이란 책을 쓴 Columbia 경영대학의 번 슈미트(Bernd Schmitt, 2007년에 나온 빅 씽크 전략도 유명하죠.)는 이렇게 정의했습니다.

브랜드란 소비자가 마음 속으로부터 갖고 있는 다른 기업, 상품, 서비스, 비즈니스 모델과 차이 나는 독특한 그 무엇이다. 그것은 곧 소비자에게 주는 기업의 이미지, 상품, 서비스, 비즈니스 모델의 전체적인 문화를 의미한다.

또 디자인 경영이란 책을 쓴 브리짓 보르자 드 모조타(Brigitte Borja de Mozota)는 이렇게 정의했습니다.

브랜드는 어떤 이름이나 상징 그 이상의 것이다. 강력한 브랜드는 조직의 약속을 표현한다. 기업의 명확하고 강한 약속을 담은 브랜드는 고객의 충성을 얻을 수 있게 되며, 지속적인 고객의 지지와 호응을 보장받을 수 있게 된다. 근본적으로 브랜드는 느낌, 이야기 또는 회사와의 상호 관계의 경험에 관한 것으로서의 어떠한 모습에 대한 것은 아니다.

그리고 이런 질문이 있습니다. 당신이 갖고 있는 것 중에 브랜드라고 부르지만 아직까지 상표라 생각하는 것은 무엇인가? 3가지만 적어보자. 흠..갖고 있는 것, 안 갖고 있는 것 가리지 않고 먼저 떠오른 대로 적어 본 저의 답은 이겁니다.

1. 신한카드
2. Panasonic 카메라
3. Yepp (삼성전자 mp3 플레이어)

이번엔 거꾸로 브랜드라고 생각하는 걸 3가지 적어보랍니다. 역시 갖고 있는 것 안 갖고 있는 것 가리지 않고 먼저 떠오른 순서대로 적었습니다.

1. 현대카드
2. Leica 카메라
3. Seth Godin (보라빛 소 등등의 저자)

내가 왜 위의 것들은 브랜드가 아니라 상표라고 생각하고, 아래 것들은 브랜드라고 생각했을까. 잠깐 고민을 하다 보니 이런 차이점이 있었습니다. 위의 것들의 상품을 제가 선택할 일이 있다면, 정말 꼼꼼하게 뜯어보고 구매 결정을 할 거 같다는 생각이 들어군요.

신한카드라면 어디서 어떤 혜택이 있고, 어디랑 제휴가 되고 등등. Panasonic 카메라라면 무게가 얼마고 화소 수가 얼마나 되고 배터리는 얼마나 큰지 등등. Yepp 역시 저장공간 용량이 얼마나 되고, 연속으로 몇 시간 재생이 되고, 파일 관리가 편리한지 등등.

하지만 현대카드에 가입을 한다면, Leica 카메라를 산다면, Seth Godin의 책을 산다면 다른 회사 경쟁 제품이랑 전혀 비교하지 않을 겁니다. 현대카드라면 제휴 업체가 더 적고 할부 이자율이 더 비싸다 하더라도 가입할 겁니다. Leica 카메라라면 좀 더 무겁고 화소수가 적더라도 살 겁니다. Seth Godin의 책이라면 목차는 커녕 책장 넘겨 볼 것도 없이 눈에 띄는 즉시 살 겁니다.

결국 저에게 있어서 브랜드란 이런 것인 모양입니다.

제품이 가진 고유의 성능, Spec을 다른 회사 제품과 비교할 필요 없게 만드는 또다른 힘.

예전에 컨셉 크리에이터란 책을 보니 제품이 성공하려면 제품력과 컨셉력 두 가지를 다 갖춰야 한다고 하더군요. 이 말을 좀 변형해서 전 제품력과 브랜드 두 가지를 갖춰야 한다고 생각합니다. 제품이 아무리 훌륭해도 브랜드가 별볼 일 없으면 실패하는 경우도 있고, 물건은 거지같이 만들면서 브랜드 이미지 광고만 한다고 성공하는 것도 아닙니다. 다만 비슷한 성능이라면 브랜드에 의해 구매가 결정되고, 또 브랜드력이 강한 제품이라면 제품력이 약간 떨어지더라도 구매를 하게 되는 것 같습니다.

Unitasbrand 13호. 브랜딩.

2010-03-08T11:34:00.000+09:00

시즌1의 다른 책들보다 배는 두꺼운 Unitasbrand 13호 "Branding" 표지에 써 있는 말이 정말 맘에 듭니다.

마케팅은 판매를 불필요하게 한다. 브랜딩은 마케팅을 불필요하게 한다.

이 책은 지난 2년 간 12권을 통해 Unitasbrand가 말하고자 했던 것들을 집대성했다는 느낌입니다. 1호부터 12호까지 주제였던 것들을 다시 돌아보는 식으로 구성이 돼 있습니다.

0. 브랜드란.

1. RAW

2. Fantasy

3. 고등브랜드

4. 디자인 경영

5. 컨셉

6. 런칭

7. 온브랜딩

8. 슈퍼 내추럴 코드

9. 브랜드 뱀파이어

10. 불황의 브랜딩

11. 휴먼 브랜드. 휴먼 브랜더.

Unitasbrand에 대해 말만 많이 듣고 읽어보지 못하신 분들은 우선 이 13호를 읽고 그 중에 맘에 드는 주제만 과월호를 구입하시는 것도 좋을 것 같네요. 저는 과월호를 다 사 놓고 아직 다 읽진 못했는데, 여튼 과거에 읽었던 것들이 다시 한 번 떠오르면서 정리가 착착 되는 게 아주 좋습니다. ㅎㅎ

시간 날 때마다 12가지의 주제에 대해 이 책에 적혀 있는 걸 간단히 정리해서 올리겠습니다.

항상 새로운 것을 받아 들이고, 변화해야 살아 남는다.

2010-03-07T13:44:00.000+09:00

신화와도 같았던 도요타 자동차. 도대체 이 회사에 대한 책이 몇 권인지 셀 수도 없을 만큼 수많은 사람들이 이 회사를 연구했고, 또 많은 회사들이 배우려고 했던 회사입니다. 하지만 최근엔 위기에 봉착해 있죠. 리콜 자체는 큰 문제가 아니지만 도요타 = 품질이라는 인식의 근간이 흔들리고 있는 게 정말 큰 문제입니다.

아이폰과 아이팟. mp3 플레이어는 iriver나 sony, 삼성이 먼저 만들었고, 지금도 아마 기계 자체의 품질은 애플과 큰 차이 없거나 오히려 앞설 겁니다. 핸드폰 역시 Motorola가 지배하던 세상이었지만 Nokia, 삼성전자, LG전자가 시장을 지배하게 돼 버렸고, 그 와중에 애플의 아이폰이 또다른 변화를 주도하고 있습니다.

물론 도요타는 훌륭한 회사고, 애플 역시 지금 제일 잘 나가는 회사며, 삼성전자도 마찬가지입니다. 하지만 어떤 회사의 잘 나가는 비법이 영원히 유지되는 건 없습니다. 도요타를 벤치마킹하는 것도 좋지만 그건 이미 2~30년 전에 최고였던 방법입니다. 애플이 지금의 방식을 유지해서 언제까지 지금의 위상을 유지할지는 알 수 없는 거고, 삼성전자의 방식은 삼성의 인프라와 그 당시의 시대 상황이 뒷받침을 해 줬기 때문에 삼성을 최고의 회사 중 하나로 만들어 줬습니다.

중요한 건 그 시대의 흐름을 파악하고, 그 흐름에 맞게 전략을 짜서 잘 수행하는 것입니다. 지금 잘 나가는 회사라고 해서 과거에 성공했던 방식만을 고수해서는 시대의 흐름에 밀려날 수 밖에 없습니다. 언제나 스스로의 방식에 의문을 갖고, 시대의 흐름에 촉을 세우고, 늘 새로운 방식을 창조해 내는 것만이 성장을 유지할 수 있는 방법입니다.

HBR 블로그에서 컨설팅 회사에 대한 책 "Lord of Strategy"를 쓴 Walter Kiechel과의 인터뷰 기사에서 아래분을 보다가 불현듯 떠오른 생각...

Every article or case study that holds a company up as an exemplar should say, Reader beware. We should acknowledge, and maybe even appreciate, that any example of corporate greatness or excellence is not forever, is, in fact, fleeting.

Achille Viglione Barbera d'Alba 2003

2010-03-06T19:11:00.000+09:00

Achille Viglione Barbera d'Alba 2003. 태어나서 첨 먹어 본 Barbera 품종의 와인입니다. 색깔은 연한 자주색인데 이쁘네요. Barbera 품종은 타닌이 적고 산도가 높다더니 정말 떫은 맛은 거의 없어서 잘 넘어갑니다. 값도 2만원 대던가 3만원 대로 싸던데 박스로 사 놓고 부담 없이 먹기 좋겠네요. 개인적으로 칠레 까베르네 소비뇽 같은 떫은 맛이 엄청 강한 것들은 부담스러워서 (한 잔 까진 괜찮은데 그 이상 먹으면 혀가 떫더름..) 이런 와인이 더 맘에 듭니다.

Barbera d'Alba를 먹어 보기 전 Barbera에 대해서.

2010-03-06T18:12:00.000+09:00

좀 이따 Barbera d'Alba 와인을 태어나서 처음으로 마셔 볼 예정입니다. 얼마 전에 와인샵에서 3만원 정도 주고 데려왔습니다. Barbera는 Sangiovese, Montepulciano에 이어 이탈리아에서 세 번째로 많이 재배되는 품종으로, 주로 이탈리아 북서부에서 많이 재배된다고 하네요.

13세기에 Piemonte 지방 중심부에 있는 Monferrato에서 처음 재배됐는데, 이탈리아에서 이민 나간 사람들이 신대륙에도 많이 옮겨갔다고 합니다. 물론 지금도 이탈리아 내에선 Monferrato 지역에서 가장 많이 재배가 되고 있다고 합니다. (근데 국내에선 이탈리아 게 아닌 barbera 와인은 못 봤습니다. barbera 와인 자체도 엄청 보기 힘들지만..)

Barbera 품종으로 만든 와인은 타닌이 적고 산도가 높다고 합니다. 따듯한 지역에서 나는 포도에서는 잘 나타나지 않는 특징이라네요. 가장 유명한 건 Barbera d'Asti인데, Barbera d'Alba도 유명하지만 이 지역에선 워낙에 (돈이 많이 되는) Nebbiolo를 더 많이 재배하다 보니 Barbera d'Asti가 상대적으로 더 많이 알려졌다고 합니다.

연수가 얼마 안 된 barbera 와인에선 주로 블랙베리, 체리 향 같은 게 나고, 일부 와이너리에선 오랜 기간 숙성시켰을 때 깊이를 더하게 하려고 vanila향도 나게 한다고 하는데 저는 이런 냄새는 잘 모르겠고..일단 먹어 보고 나중에 또 포스팅 하겠습니다.

이 포스팅은 wikipedia를 전적으로 참고했습니다.

수익률보단 수익 규모가 더 중요

2010-03-05T17:58:00.000+09:00

Seth Godin 블로그에서 Pennies and dollars라는 글을 보다가 떠올라서 다르지만 비슷한 얘길 해 보려고 합니다.

면접 보러 들어가서 종종 면접 보러 오신 분들한테 문제로 내던 것 중에 이런 게 있습니다.

아래 네 가지 투자 방법이 있는데, 당신은 어떤 걸 택하겠습니까? 예산은 1000이며, 예산 범위내에서 몇 개를 선택하든 상관 없습니다.

A. 투자금액 : 100, 연 수익 : 10
B. 투자금액 : 1000, 연 수익 : 80
C. 투자금액 : 300, 연 수익 : 20

놀랍게도 많은 사람들이 A를 고릅니다. 대체 왜? 이익률이 가장 높기 때문이라고 합니다. 그렇죠. A는 투자 금액 100에 수익 10으로 수익률이 10%입니다. B와 C는 각각 8%와 6.7%로 A보다 낮죠.

근데 정답이 그건가요? 당연히 아닙니다. B죠. A에 투자하면 10의 수익을 얻지만, B에 투자하면 80을 얻습니다. 수익률이 뭐가 중요합니까? 수익률 10%를 내고 자산의 90%를 놀리는 것 보단 당연히 B에 투자해서 수익을 8배로 늘리는 게 좋은 방법입니다.

근데 실제로도 이런 일이 비일비재 합니다. 돈을 더 많이 써서 1000원 더 써서 100원 더 벌 궁리는 안 하고, 지금 2000원 써서 300원 벌고 있는 상황에 만족합니다. 금고에 1000원이 놀고 있는데 말이죠. 중요한 건 수익률이 아니라, 수익의 규모입니다.

마케팅은 돈을 쓰려고 하는 게 아니라, 돈을 투자해서 매출을 더 높이려고 하는 행동입니다. 마케팅을 안 하면? 어느 정도 팔리고 있는 물건이라면 아마 수익률은 더 높아질 겁니다. 하지만 마케팅을 할 때보다 수익 규모가 점점 줄어들게 되겠죠.

R&D도, 직원 교육도. 다 그런 겁니다. 이런 돈을 안 쓰면 이익률이야 다른 회사보다 높겠지만 1등을 할 수는 없을 거고, 시장에서 살아 남기도 힘들 겁니다.

004. 피곤할 때는 실컷 자라.

2010-03-04T11:00:00.000+09:00

자기 혐오에 빠졌을 때. 뭘 해도 귀찮고 기운이 나지 않을 때. 뭘 하면 좋을까? 종교? 비타민제? 음주? 여행? 그런 것 보다도 밥을 먹고 좀 쉬다가 실컷 자라.

말싸움이 계속될 때 상대와 관계를 더 악화시키지 않으려면 그냥 말을 중단하고 다음에 다시 만나서 얘기하는 게 좋듯. 자꾸 안 좋은 생각이 날 때 더 깊은 수렁에 빠지지 않으려면 그냥 생각을 중단하고 다른 일을 하거나, 그마저도 여의치 않으면 아예 멍하니 있다가 잠들어서 생각을 더 이상 안 하는 게 좋습니다.

안 좋은 생각은 한 번 하기 시작하면 계속 꼬리에 꼬리를 물고 계속되는 법이어서, 한 번 수렁에 빠지만 아무리 좋게 생각을 하고 기분전환을 하려고 해도 안 되는 것 같습니다. 그냥 모든 걸 다 잊고 숙면. 다음 날 아침에 맑은 정신으로 일어나서 생각합시다.

이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기로

003. 하루의 마지막에 반성하지 않는다.

2010-02-25T10:09:00.000+09:00

하루 일과를 마치고 하루를 돌아보며 반성한다. 그러면 자신이나 타인이 잘못한 것이 떠오르면서 화가 치밀어 오르며 불쾌해진다. 이것은 일과가 끝나고 일로 몸과 마음이 지친 상태에서 반성하기 때문이다. 피곤할 때는 되돌아본다거나 일기를 쓴다거나 하는 일은 절대로 해선 안 된다. 활발하게 활동하고 있을 때, 즐거울 때 반성을 해야 한다. "나는 안 돼"라고 생각하거나 남을 미워하는 마음을 갖게 되는 건 모두 심신이 피로하기 때문이다. 이런 생각이 들 때는 느긋하게 쉬어야 한다.

심신이 피로할 때는 뭘 해도 올바른 생각, 좋은 생각을 하기 힘듭니다. 이런 상황에서 다른 회사 얘기를 들으면 왠지 우리 회사보다 좋은 점만 눈에 띄고, 오늘 했던 회의를 생각하면 하지 못했던 말이 떠오르고, 또 부하직원이나 상사의 맘에 안 드는 점이 계속 떠오릅니다.

살다 보면 때로 강력한 벽에 부딛힐 때가 있습니다. 아무리 발버둥쳐도 나의 노력과는 상관 없이 일이 엉뚱한 방향으로 흘러가 버리고 스스로의 무력함을 느끼게 됩니다. 이럴 때 왜 그랬을까. 내가 어떻게 했어야 했을까 생각을 하면 할 수록 더 큰 자괴감에 빠질 뿐입니다.

이럴 때는 마음을 편히 갖고 쉬세요. 관심을 다른 데로 돌리고, 아니면 아예 아무 생각 없이 푹 쉬는 것도 좋습니다. 그렇게 시간을 보내다 보면 한 두 달쯤 후에 객관적인 시각으로 그 사건을 바라볼 수 있게 됩니다. 이럴 때 찬찬히 과거를 돌아보며 어떤 점을 더 잘 했으면 좋았을지를 생각해 보고 기록해 두는 겁니다. 이 기록을 계속 쌓다 보면 30년 후에 책 하나는 쉽게 쓸 수 있지 않을까요?

이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기로

002. 자신의 평판에 너무 신경 쓸 것 없다.

2010-02-22T16:48:00.000+09:00

누구든지 남들이 자신을 좋게 봐 줬으면..하고 바란다. 하지만 다른 사람의 평가에만 너무 신경을 써서는 안 된다. 왜냐하면 인간이란 잘못된 평가를 내리는 게 보통이다. 자신이 원하는 대로 남들이 평가를 해 주는 경우 보단 반대의 경우가 더 많을 것이다. 그러니 괜히 마음 상하고 싶지 않으면 남들의 평가는 신경쓰지 않는 게 좋다. 그렇지 않으면 남들이 "사장님", "선생님"하고 불리는 것에 일종의 쾌감을 느끼는 그런 인간이 돼 버리고 만다.

물론 장기적으로 봤을 때는 평판이 좋은 것이 도움이 됩니다. 꼭 정치인이나 연예인처럼 평판이 지대한 영향을 미치는 직업을 갖고 있지 않다 하더라도 평판이 좋으면 일이 더 쉽게 또 잘 되기도 합니다. 하지만 이건 어디까지나 길게 봤을 때 얘기지 하루하루의 평판에 그렇게 신경 쓸 건 없습니다.

큰 일을 할 때는 대부분 초반에 사람들의 반대에 부딪히게 마련입니다. 왜냐하면 큰 일이란 게 보통 현상을 크게 비틀거나 변화시키게 마련인데, 사람들이란 현상을 유지하길 원하기 때문에 반대에 부딪힐 수 밖에 없죠. 비난의 여론이 들끓을 수도 있고, 평판이 나빠질 수도 있습니다.

하지만 이런 평판의 부침에 일희일비하지 않고 뚝심있게 밀어부쳐 결국 좋은 결과를 내면 다시 평판은 좋아집니다. 히딩크가 하루하루의 평판에 엄청 신경을 쓰는 사람이었다면 5:0이란 별명을 얻진 않았을 겁니다. 대신 월드컵에서 4강에 갈 수도 없었겠죠.

드라마 같은 데서 반역 모의하는 사람들이 너무 많이 써서 좀 안 좋게 들리는 말이긴 하지만, "이 일은 역사가 평가할 것이다"란 말이 있잖아요. 남이 자신에 대해 하는 말에 신경을 쓰기 보다는, 자신이 해야 할 일이 무엇인지를 찾아 보시고 신념대로 밀고 나가시길 바랍니다. 결과로 말하시면 됩니다.

이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기로

구글 크롬 RSS 구독 익스텐션에 한RSS 구독 기능 넣기

2010-02-22T14:08:00.000+09:00

Firefox(이하 파폭)를 쓰다가 Chrome(이하 크롬)을 쓰게 된 이후로 불편해 진 게 뭐가 있을까..생각해 보니 RSS 구독이더군요. 파폭에선 따로 익스텐션 설치하지 않아도 url 옆에 버튼이 떠서 한RSS로 구독하기가 쉬웠는데 크롬에선 그 기능을 안 쓰고 있었습니다.

RSS 구독하는 거야 전세계 너무 많은 사람들이 쓰고 있는 기능이고 하니, 이건 뭐 보나마나 익스텐션 검색하면 뜨겠지. 하는 생각으로 검색을 해 봤습니다. 검색을 하시려면 크롬 키시고, Google 크롬 확장기능 페이지를 방문하시면 됩니다. 친절하게 스샷까지 첨부하자면 이런 그림이 뜰 겁니다.

맨 위에 검색 창에 "RSS"라고 쳐 보니 아니나 다를까 엄청나게 많은 RSS 구독 익스텐션이 있더군요. 뭐 이왕이면 구글에서 만든 게 좋겠다 싶어서 맨 위에 있는 by Google이란 딱지가 붙은 아이를 설치했습니다.

깔고 나니 RSS가 있는 페이지에선 RSS버튼이 뜹니다. 예시로 제 미투데이에 가 보면 주소창 오른쪽에 RSS버튼 보이시죠? 빨간색으로 동그라미 쳐 놓은 바로 거기입니다.

미투데이는 여러 가지로 형태로 구독할 수 있는데 그냥 아무거나 눌러 봅니다. 그럼 이렇게 어느 RSS리더기로 구독할 건지 묻는 화면이 나올 거에요. 한RSS는 없으니 Add를 눌러 줍니다.

누르면 아래와 같이 창이 뜰 텐데, 원하는 이름 적어 주시고, 주소를 적어 주시면 됩니다. 주소는 이렇게 적어 주세요 http://www.hanrss.com/add_sub.qst?url=%s

그리고 Save하시면 이렇게 리스트 맨 위에 한RSS가 추가될 겁니다. RSS구독 버튼을 누르면 매번 이 화면이 뜨는데요, 귀찮으시면 밑에 체크박스에 체크해 주세요. 그럼 물어보지 않고 바로 한 RSS로 연결이 됩니다.

저도 한RSS 사이트 가서 이곳 저곳 뒤지다가 구독버튼 만드는 메뉴를 보고 거기서 url만 변경해서 만들었는데 잘 되네요 :)

001. 첫 걸음은 자신을 존경하는 것으로.

2010-02-19T15:44:00.000+09:00

자신을 별 볼일 없는 인간이라고 생각해선 안 된다. 아직까진 별다른 실적이 없는 자신이라 하더라도 한 명의 인간으로서 존경해라. 자신을 존경하면 나쁜 짓, 남에게 경멸당할 짓은 할 수 없게 된다. 이렇게 사는 방식을 바꾸면 이상에 가까운 자신, 남들이 닮고 싶어하는 인간이 될 수 있다.

자신을 존경, 존중하는 것.어떤 방면에서든 훌륭한 사람이 되기 위해서는 필수죠. 특히 업무에 대하는 자세에도 많은 영향을 줍니다. 본인을 존경하는 사람은 일을 할 때도 절대 허투루하지 않고, 시간을 보내기 위해 회사에 멀뚱멀뚱 앉아 있거나 하는 일이 없습니다.

내가 소중하기 떄문에 아무런 일도 하지 않고 멀뚱멀뚱 시간만 보내는 건 용납할 수 없습니다.

내가 소중하기 때문에 내가 하는 일은 다른 사람, 고객, 인류에게 진정으로 도움이 돼야 합니다.

내가 소중하기 때문에 더 많은 경험을 쌓고 더 많은 것을 배우기 위해 어떤 업무에나 진심으로 응합니다.

자기 개발에 있어도 마찬가지입니다. 내가 소중하기 떄문에, 내가 나를 존경하기 때문에 내 자신이 주말에 텔레비전이나 보면서 시간을 허비하게 두지 않습니다. 시간이 조금만 남아도 뭐 하나라도 들여다 보고, 뭐 하나라도 더 배우려고 합니다.

이런 식으로 사는 사람과, 그렇지 않은 사람. 어느 쪽의 발전 가능성이 더 크겠습니까? 어느 쪽이 더 뭔가를 이뤄낼 가능성이 크겠습니까? 어느 쪽이 더 남에게도 존경받는 사람이 될 가능성이 크겠습니까?

먼저 자신을 존중하고, 소중한 자신의 인생을 보람차게 살아야겠다고 생각하는 것으로 시작합시다. 길어야 100년 살 텐데 별 생각 없이 흐리멍텅한 상태로 시간을 보내기엔 인생이 너무 짧지 않습니까?

이 글은 "니체의 말"시리즈입니다. 시리즈 다른 글은 여기서 보실 수 있습니다. 시리즈 소개는 여기로

일본에서 사온 "ニ－チェの言葉" 시리즈로 연재(?)합니다.

2010-02-19T15:13:00.000+09:00

설 연휴에 오사카에 갔다가 사상 처음으로 만화책도 게임책도 아닌 책을 사 왔습니다. (일본어로 된 소설은 읽은 적이 있지만 이건 국내 서점에서 샀기에 무효..ㅎㅎ) 저녁 먹으러 갔더니 30분은 기다려야 한다 그래서 기다리는 동안 앞에 있는 서점을 갔었는데요. 거기에 있던 베스트 셀러 코너에서 "니체의 말"이라는 책을 발견했습니다.

<표지는 대략 이렇게 생겼음>

한 주제가 한 쪽으로 끝나는 아주 호흡이 짧은 책입니다. 이걸 뭐 원문을 그대로 옮기는 건 저작권 문제도 있고 딱히 이 블로그에 쓸 만한 꺼리도 아니니 좀 그래서, 하루에 몇 개 정도 시간 날 때마다 한 주제씩 읽고 내용 정리하고 제 생각을 덧붙이는 식으로 시리즈 연재를 해 볼까 합니다.

저번에 전략 만들기 시리즈를 하려다가..이게 역시 제가 체계적으로 이론이 정립된 사람이 아니다 보니 (차라리 BSC면 모르겠는데 "전략"이란 게 좀 광범위해서;;) 영 힘들어서 포기했던 적이 있거든요. 그래서 우선은 남이 정리해 놓은 체계에 맞춰 시리즈 연재를 하는 걸로 연습을 해 보렵니다.

총 232개의 주제가 있으니 하루에 하나씩 해도 거진 1년이 걸리겠네요. (못하는 날도 있을 테니까) 따로 제목이나 폴더를 만들진 않고, "책" 폴더 안에 "니체의말" 태그를 달아서 올리겠습니다. 제목은 매번 책에 있는 그대로.

그럼 시작~

리스크는 0으로 만들 대상이 아니라, 적정 수준으로 관리해야 할 대상

2010-02-19T10:46:00.000+09:00
회사가 성장을 하고 어느 정도 궤도에 올라서. 이제는 좀 조심해서 여태까지 이룩한 걸 한 방에 무너트리지 말도록 노력하자..라는 생각을 하기 시작할 때. 사람들은 리스크를 관리하자고 말하면서 모든 일에 있어서 리스크를 0으로 만들려고 노력합니다. 하지만 리스크 관리라는 말이 리스크를 0으로 만드는 걸 뜻하는 게 아닙니다.

재테크를 위해 이런 저런 상품을 비교해 보신 분들은 잘 아시겠지만 보통 리스크가 높을 수록 기대수익이 높고, 리스크가 낮을 수록 기대수익이 낮습니다. 당연한 겁니다. 수익이 마이너스가 될 가능성이 높은 걸 감수하고 위험한 상품을 선택한 사람에게는 시장에서 그에 걸맞는 보상을 주는 거죠.

그런데 리스크가 0인 예를 들면 국채..같은 상품은 이자가 모든 상품 중에 가장 낮은 수준이죠. 물론 절대로 손해를 봐서는 안 되는 예를 들면 연금으로 생활하시는 노인 분들은 리스크가 극도로 낮은 상품을 선택할 수도 있습니다. 하지만 기업 중에 그렇게 낮은 수익률을 갖고 시장에서 생존할 수 있는 데가 있을까요? 투자자 입장에서도 (최소한 국가보다는 망할 가능성이 훨씬 높은) 기업에 투자를 한 이상, 리스크가 0인 국채에 투자했을 때 보다 높은 수익률을 보여 줘야만 의미가 있지 않겠습니까?

기업에게 리스크는 완전히 0으로 만들어서 없애야 할 대상이 아니라, 감내해야 할 대상입니다. 그렇다고 리스크가 빤히 보이는 데도 무조건 막 덤벼 들라는 말이 아닙니다. 기대 수익을 예측하고, 또 발생할 수 있는 리스크도 분석을 한 다음 양쪽을 저울질해야 합니다. 다만, 리스크를 너무 두려워 한 나머지 아주 안전한 곳만 찾아다니다 보면 시장에서 도태되는 건 금방입니다.

우리 말에 이런 말이 있죠. 구더기 무서워서 장 못 담그냐고. 조금씩은 더 용기를 내고 도전을 하셔도 좋습니다.

마케팅 다시 생각하기 (HBR 2010년 1월호 중)

2010-02-18T14:51:00.000+09:00
앞서 올렸던 소비자 자본주의 글과 마찬가지로 하버드 비즈니스 리뷰 1월호의 글입니다. 읽고 정리해 올립니다. (혹시나 저작권에 문제가 되면 알려 주세요. 비공개로 바꾸고 혼자 보겠습니다.)

내용은 앞서 올린 소비자 자본주의(상편, 하편)와 일맥상통하는 부분이 있습니다. 이 글은 시장 환경이 소비자 자본주의로 변화하는 시점에서 마케팅 조직을, 그리고 회사를 이렇게 변화시켜라! 라는 행동지침이라고 볼 수 있으니 앞 글과 같이 읽으시면 좋을 것 같습니다.

마찬가지로 hbr.org 가시면 원문 PDF 파일을 $6.50에 사실 수 있습니다. 제가 영어를 잘 하는 편이 아니기 때문에 아래 글을 읽어 보시고 맘에 드시면 원문을 사서 읽으실 것을 강력히 권장합니다.

펼쳐두기..

브랜드매니저가 사무실에 앉아 이번에 런칭할 스포츠 음료의 마케팅 전략을 짜고 있다. 어떤 세그먼틀를 타겟으로 할지 고심하고, 가격을 정하고, 프로모션을 기획하고, 매스미디어 커뮤니케이션 계획을 만든다. 브랜드의 퍼포먼스는 매출과 수익성에 의해 측정될 것이고, 브랜드매니저도 이것에 연동해 성과급을 받을 것이다.

이 그림에서 잘못된 건 뭘까요? 이 회사는 1960년대의 매스 마케터 시대 방식으로 일을 하고 있습니다. 지금까지 이토록 소비자들과 다이렉트로 소통하고, 소비자에 대한 데이터를 모아서 분석하고, 소비자 별로 차별화된 제품을 제공해 줄 수 있었던 시대가 없었습니다. 또 소비자들이 이토록 기업과 깊게 소통하길 기대하고, 소비자끼리 많은 커뮤니케이션을 하고, 제품과 서비스의 설계에 영향을 미치고 싶어했던 적이 없었습니다. CRM이 중요하다고들 말하지만, 상품을 마케팅하는 것보다 소비자를 키우는데 (원문은 market products rather than cultivate customers) 더 신경을 쓰지 않는 한 무의미한 일이다. 현재와 같이 aggressively interactive한 환경에서는 소비자의 lifetime value에 집중해야 한다.

Cultivating Customers
얼마 전까지만 해도 기업이 하나의 메시지를 만들어 (보통은 매스 미디어를 이용해) 많은 사람에게 뿌리는 게 유일한 선택지였고, 기업이 알 수 있는 소비자에 대한 정보는 마케팅 리서치 데이터에서 뽑은 게 전부였습니다다. 기업이 직접 소비자와 소통하는 일은 거의 없었죠. 하지만 이제는 매스 마케팅은 구닥다리로 여겨질 정도로 수많은 선택지가 있습니다.

아래 그림을 보면 전통적인 Product 중심의 방식과 customer-cultivating 방식의 차이를 알 수 있는데, product 중심의 방식은 조직이 상품과 브랜드를 만들어 소비자에게 일방적으로 전달하는 반면 customer-cultivating 방식은 조직이 어떤 서비스를 소바자에게 제공할 것인지와 소비자 세그먼트를 디자인합니다. customer-cultivating 방식의 커뮤니케이션은 쌍방향이고, 개인화 돼 있거나 (individualized) 아주 좁은 범위로 타겟팅 돼 있습니다. 소비자와의 사이에 유통채널이 존재하는 기존의 굴뚝산업의 기업에게는 이런 방식이 쉽지 않겠지만, 요즘 기업들은 점점 더 customer-cultivating에 필요한 데이터를 확보하고 있기 때문에 불가능한 건 아닙니다.

IBM 같은 일부 B2B 회사들은 global account director라는 직책을 둬서 특정 상품을 파는 것 보단 고객사의 변화하는 요구를 파악하는 데 집중하기도 합니다. 이런 직책의 소비자 연구 전문가들이 마케팅이나 영업 쪽에 고객사의 니즈에 대한 정보를 제공하면, 여러 가지 상품을 묶어서 팔기가 수월해지죠. B2C 기업들이 소비자와 관계를 맺는 방식도 점점 더 진보하고 있습니다. 영국 제1의 소매 체인인 TESCO는 최근 고객 유지 (retention)에 대한 연구를 위해 대규모의 투자를 감행했습니다. TESCO는 이제 소비자들에게 멤버십 카드를 나눠 주고, 이 소비자가 어느 지점을 찾는지, 뭘 사는지, 또 어떤 수단으로 결제하는지 데이터를 쌓고 분석합니다. 그 결과 이제 TESCO에서 기저귀를 산 고객은 유아용품 할인 쿠폰 뿐 아니라 맥주 할인 쿠폰도 삽니다. 아이를 낳은 후 아빠들이 바에 잘 못 가기 때문에, 그만큼 집에서 소비하기 위해 맥주를 많이 산다는 분석 결과가 나왔기 때문입니다. 신용카드나 보험 같은 서비스 분야의 기업들도 이런 방법을 도입하고 있습니다.

Reinventing Marketing
그렇다면 customer-cultivating을 위해 조직은 어떻게 변화되어야 할까? 어떻게 조직이 구성돼야 하고 각자 어떤 일을 담당해야 할까? 여기서는 marketing 부서를 "customer 부서"로 바꾸고, Chief Marketing Officer를 대신해 Chief Customer Officer를 두는 것을 시작으로 설명하겠습니다.

The CCO
최근 들어 점점 많은 기업에서 CCO를 두고 있는데, 2003년에는 30곳이었던 것이 지금은 300곳 가량 됩니다. Chrysler, 삽성, Hershey's, Oracle, Sears같은 회사에서 CCO를 두고 있죠. 하지만 CCO가 있는 경우라도 조직을 고객 중심 (customer-centric)으로 바꾸려는 시도를 하는 경우는 별로 없습니다. CCO의 역할 자체도 모호하게 돼 있는 경우가 많구요.

CCO에 대해 정의를 하자면, CCO는 기업의 고객 관계 전략 (customer relationship strategy)를 만들고, 실행하고, 고객을 직접 접하는(customer-facing) 모든 조직을 관장하는 것입니다. 성공적인 CCO는 customer-centric 문화를 사내에 전파하고, 조직에서 소비자에 대한 정보가 흐르는 데 방해가 되는 장애물을 없애 줍니다. (이 역할에는 조직의 리더들이 주기적으로 소비자와 직접 대면하게 하는 것도 포함) 대부분의 기업이 소비자에 대한 정보를 얻기 위해 투자한 것에 비해 소비자에 대한 정보를 충분히 활용하지 못하고 있습니다. 이는 정보를 한 부서에서 쥐고 공유하지 않으려고 하기 때문일 수도 있고, 조직 간에 신뢰가 부족해서일 수도 있는데 CCO는 직원들에게 이런 부서 간의 장벽을 없앨만한 인센티브를 만들어 줘야 합니다.

궁극적으로 CCO는 기업의 고객들의 수익성을 늘리는 데 책임을 갖고 있으며, 고객 평생가치(Customer Lifetime Value)나 고객 충성도, word of mouth를 포함한 intermediate indicator들에 의해 평가를 받아야 합니다.

Customer managers
Customer 부서에서 Customer manager들은 소비자들의 제품 니즈를 밝혀 냅니다. Brand manager는 이에 맞게 제품을 공급해 소비자들의 니즈를 충족시켜 줍니다. 이를 위해서는 예산과 자원을 Customer manager 쪽으로 옮겨 줘야 하고, Brand manager보다 상위의 결재권을 Customer manager에게 줘야 합니다. 이런 구조는 지금도 B2B 기업에서는 흔한 일이죠.

Customer-cultivating 기업에서는 customer manager가 수익성이 낮은 자사 브랜드 A에서 좀 더 수익성이 높은 자사 브랜드 B로 옮겨 가도록 고객에게 권유할 수도 있습니다. 이는 기존의 Brand (또는 Product) manager 체제에서는 불가능한 일이죠. 이건 작은 변화가 아닌 게, 이젠 product manager들이 자신이 맡고 있는 product나 brand의 수익 극대화를 위해 노력하던 것에서 customer manager가 고객의 수익을 극대화하는 것을 보조해 주는 것으로 근본적인 역할을 바꾸는 것이기 때문입니다.

Customer-facing function
기업의 Customer-facing을 총괄하는 부서로서, customer 부서는 최근에 marketing 부서에서 담당하지 않게 됐던 업무나 원래 marketing 부서의 담당이 아니었던 일들도 수행하게 됩니다..

CRM : CRM은 시스템의 뒷받침이 필요하기 때문에 IT 부서에서 관장하곤 했죠. Harte-Hanks에서 300개의 북미 기업을 조사한 결과에 따르면 42%가 IT부서에 CRM 자료를 보고하고 있고, 31%가 sales, 9%가 marketing에 보고하고 있습니다. 하지만 CRM은 고객의 니즈와 행동을 파악하기 위한 것이기 때문에 customer-centric 기업에서는 customer 부서의 핵심 역할 중 하나가 됩니다. (물론 CRM을 customer 부서 안으로 들여온다는 것은 IT와 분석 인력도 함께 들여온다는 뜻이다.)

Market research : Customer-centric 기업에서는 마켓 리서치의 위상이 바뀝니다. 첫째로 Finance에서 마켓 리서치 결과를 보고 고객들의 결제 수단을 분석하는 등, 마케팅 부서 외에서도 마켓 리서치 데이터를 사용하게 됩니다. 둘째로 분석의 시각이 전체를 통합해서 보는 시각에서 소비자의 행동 하나 하나를 조명해 보는 시각으로 바뀝니다.셋째로 마켓 리서치가 고객 평생가치나 고객 충성도를 향상시킬 수 있는 소비자들의 행동(input)을 파악하는 데 집중하게 됩니다.

R&D : 제품이 고객 만족이 아니라 엔지니어링에 더 신경을 쓸 때 영업 쪽은 피곤해지는데, 뭐에 쓸지도 모르는 기능을 너무 많이 넣어 놓은 전자제품을 써 보신 분들은 모두 다 공감할 겁니다. 제품 설계가 확실히 현실 세계의 니즈를 반영하게 하려면, 반드시 제품 설계 단계에 고객들을 (가능하면 마케팅과 R&D 조직도) 개입시켜야 합니다. 아시아에서 가장 높은 시장 점유율을 차지하고 있는 Nokia가 경쟁사에 비해 잘 한 것은 프로토타입을 만들고, 새 기능을 만드는 과정에 고객들을 개입시켜 그들의 의견을 듣고 반영했다는 것입니다.

Customer service
CS조직은 무조건 회사 안에 두어야 하고, customer 부서의 밑에 놔야 합니다. CS는 서비스의 질이 높아야 할 뿐 아니라, 고객들과 장기적으로 관계를 맺는 것을 도와줘야 합니다. 꼭 CS를 아웃소싱 해야 한다면 CS가 반드시 내부의 customer manager에게 보고하도록 해야 할 뿐 아니라 아웃소싱 회사의 IT 인프라와 고객 데이터가 반드시 내부의 고객 데이터베이스와 연동시켜야 한다.

A New Focus on Customer Metrics
기업이 물건을 마케팅하는 조직에서 고객을 키우는 (cultivate) 조직으로 변화한 다음엔, 전략의 효과를 분석하기 위한 지표도 함께 바꿔야 한다. 첫째로, 제품의 수익성의 중요도는 낮추고 고객의 수익성을 중요시 해야 한다. 둘째, 현재의 매출보다는 고객 평생가치(CLV)를 중요시해야 한다. (국제적으로 회계 처리에서도 기업의 이러한 무형 자산을 점점 인정해 주는 추세이다.) 셋째, 브랜드 충성도(브랜드의 가치)보다는 고객 충성도(고객 전체의 CLV합)에 집중해야 한다. (물론 브랜드 충성도를 높이는 게 기업에 대한 고객의 충성도를 높이는 좋은 방법이지만 고객 충성도가 기업의 가치에 좀 더 직결된다.) 넷째, 현재의 시장 점유율보다는 고객의 충성도 점유율(기업의 총 고객 가치 / 시장의 총 고객 가치)에 더 집중해야 한다.

다음으로 기업은 개인, 세그먼트, 전체 합계 세 가지 level에서 지표를 모니터링해야 한다. 개인 level에선 CLV가 가장 중요하고, direct marketing의 결과를 추적해야 하며, 이 데이터들은 주로 사내 데이터베이스에서 얻는다. 세그먼트 level에선 역시 세그먼트의 CLV 평균이 가장 중요하고, 특정 고객 세그먼트를 타겟으로 한 마케팅 프로그램의 결과를 추적해야 하며, 이 데이터는 주로 고객 패널이나 설문조사를 통해 얻는다. 전체 합계 level에선 고객 충성도(customer equity)가 가장 중요하고, mass marketing 결과를 추적해야 하며, 데이터의 원천은 매출과 설문조사 데이터이다.

기업은 이와 같은 고객 정보를 수집하고 사용하는 프로세스 역시 평가하고 개선해야 한다. 관리자가 얼마나 자주 고객 정보에 접속하고 또 정보를 쌓는지도 좋은 척도다. 또 어떤 기업에서는 정보의 질을 높이기 위해 다른 사람이 올린 정보에 대해 다른 직원이 평가하는 방식도 취하고 있다.

어떤 조직 transformation이든 다 마찬가지지만, product를 marketing하는 데 익숙해진 조직을 완전히 customer-centric한 조직으로 바꾸는 건 어렵다. IT부서에선 CRM이나 R&D같은 일을 지키려고 싸울 거고, 기존의 마케팅 임원들도 마찬가지다. 모든 변화와 마찬가지로 이 변화는 Top-down으로 이뤄져야 한다. 이런 어려움에도 불구하고 이러한 방향으로의 변화는 불가피하다. 고객을 대접하는 게 시장에서 살아남는 유일한 방법이 될 시기가 다가오고 있기 때문이다.

고객 경험 개선에 행동 경제학 이론 접목시키기

2010-02-17T17:11:00.000+09:00

이 글은 McKinsey Quarerly의 글을 읽고 정리한 겁니다. 아침에 PDF 받아서 인쇄까지 한 글인데 지금은 PREMIUM으로 바껴서 유료 회원만 읽을 수 있게 됐네요;;이거 참. 하필 PDF파일 하드 디스크에 저장도 안 해 놨는데, 인쇄한 거 버리지 말고 간직해야겠습니다. 저는 영어를 잘 못하기 땜시 의미가 틀릴 수도 있습니다만 큰 뜻에서 벗어나진 않았을 겁니다.

블로그 글은 가급적 존대말로 쓰려고 하는데, 스프링노트에 정리를 다 하고 보니...존대말로 쓰지 않았더군요. 이번 건 그냥 봐 주세요. =ㅅ= (개인적으로 이런 실험을 한 번도 설계해 본적도 수행한 적도 없는 초짜라 20명, 7%포인트가 의미가 있어? 라고 생각하지만 세계적인 컨설팅 업체 맥킨지가 미국의 큰 보험사랑 손잡고 실험을 했고, 이게 의미가 있다는데 제가 토를 달 건 아닌 듯 합니다. ㅎㅎ 20명이 부족하다면 보험사에서든 맥킨지에서든 실험 대상을 더 크게 했겠죠.)

그럼 시작~
펼쳐두기..

행동경제학자들은 소비자들이 기업과의 상호작용(interaction)을 한 후 느끼는 감정에는, 기분 좋은 경험과 기분 나쁜 경험의 sequence(순서, 조합 or 배열..)가 큰 영향을 미친다고 한다. University of Southern California의 Marshall School of Business 에 재직 중인 Richard Chase는 고객과의 상호작용을 디자인할 때는 다음과 같은 원칙을 지키라고 조언한다.
나쁜 경험을 앞부분에 위치시켜라. 그러면 고객은 이후의 상호작용에서 최초의 나쁜 경험을 긍정적인 부분에 집중하게 된다.
좋은 것은 나눠서 여러 번에 걸쳐 전달하고, 나쁜 것은 한 번에 묶어서 전달해라. 그러면 고객은 좋은 것이 더 많았다고 인식하게 된다.
끝 마무리에 집중해라. 상호작용 말미의 경험이 고객의 기억 속에 오래 남는다.
고객에게 선택권을 줘라. 그러면 고객이 상호작용의 주도권이 본인에게 있다고 느끼게 된다.
고객들이 익숙한 대로 나둬라. 행동을 바꾸도록 강제하면 고객은 혼란스럽고 불편하다고 느낀다.

미국의 한 보험사에서는 이런 원칙들이 실제로 효과가 있는지 확인하기 위해 실험군 20명, 대조군 20명 총 40명의 가입자를 대상으로 실험을 했다. 실험 사전 준비로 실험 대상자들을 간호사가 정기적으로 전화를 걸어 치료와 보험 서비스에 대한 정보를 주기적으로 제공해 주는 건강 관리 프로그램에 가입하도록 했다.

1. 나쁜 경험을 앞부분으로
실험군에게는 보험 처리 상 착오가 있었다거나, 다른 의료시설로 옮겨야 한다는 등의 나쁜 소식. 또 현재의 고통 상태, 흡연 습관, 식습관에 대한 질문 같이 기분을 나쁘게 할 수 있는 질문을 모두 통화 맨 앞부분으로 이동시켰다.
2. 기쁨은 나누고, 고통은 합치고
실험군은 모든 불편한 얘기를 통화의 맨 앞 부분으로 몰았기 때문에 간호사들이 나머지 시간은 긍정적인 소식을 전해주는 데 집중할 수 있었다. 실험을 하다 보니 실험군이 간호사가 (생활 습관, 다음 진료 단계에 뭘 준비해야 하는지 등) 코칭해 주는 것을 매우 긍정적으로 느낀다는 것을 포착할 수 있었고, 이후에는 한 번 전화를 걸어서 여러 개의 코칭을 해 주도록 했다.
3. 마무리는 강렬하게
실험군과의 통화 마지막엔 늘 보험에 가입함으로써 얻게 된 이득이 얼마고, 치료가 어느 단계에 이르러 잘 돼 가고 있음을 축하하는 등 기분 좋은 얘기들로 채웠다.
4. 선택권을 줘라
실험군에게는 어떤 방식으로 치료할 것인지, 어느 의료기관에 가서 어느 의사와 상담을 할 건지, 다음 전화를 언제 받을 건지 선택할 수 있게 했다. 매 단계마다 간호사는 "고객님이 선택할 수 있는데, 저희가 제안해 드리는 선택지는 A, B, C입니다" 이런 식으로 고객에게 선택권이 있다는 것을 강조하게 했다.
5. 습관들인 대로 행동할 수 있도록
대개의 경우에 환자들은 치료를 위해 식습관을 바꿔야 하고, 운동하는 습관을 들이는 등 생활 패턴을 바꿔야 한다. 간호사들은 한 번의 통화에서 가급적 하나의 습관만을 바꾸도록 제시했고, 이 경우에도 "좋아하는 음식을 모두 안 먹기보다는, 좋아하시는 음식을 low-fat 제품으로 드시는 게 어떨까요?"같은 식으로 더 나쁜 선택지를 먼저 얘기하는 방식으로 전달했다.

결과적으로 위의 5가지 가이드라인에 따른 전화 서비스를 받은 실험군은 위의 규칙을 무시한 전화 서비스를 받은 대조군에 비해 서비스에 대해 만족도가 7%포인트 더 높았고, 회사에 대한 만족도는 8%포인트 더 높았으며, 전화 서비스에서 제안한 대로 건강한 생활 습관을 갖게 된 경우가 5%포인트 더 많았다.

이런 원칙이 기업의 비용을 증가시키는 것도 아니고 오퍼레이션 프로세스나 성과 지표를 바꾸게 하지도 않는다. 게다가 실험군을 담당한 간호사가 대조군 간호사에 비해 직업 만족도가 더 높았다. 게다가 대부분의 만족도 향상 효과는 실험 시작 후 2주 내에 나타났다.

다른 서비스 산업에서도 이와 비슷한 접근으로 이익을 볼 수 있다. 현재의 고객 접촉 프로세스를 모두 해체하고, 위에서 제시한 행동경제학 원칙에 따라 프로세스를 다시 만들어 보라. 빠르고, 측정 가능한 수준의 고객 만족 향상을 경험할 수 있을 것이다.

고객을 불편하게 하지 않는 대한항공 승무원의 질문

2010-02-17T11:24:00.000+09:00
구정 연휴에 오사카에 다녀왔습니다. 비행기를 타고 외국 공항에 내려서 입국을 하려면 입국 심사를 거쳐야 하죠. 대부분의 나라에서는 입국 신고서를 작성해야 하구요. 그런데 이 카드는 보통 외국인만 작성을 하고, 입국하는 나라의 국적을 가진 사람은 작성하지 않잖아요. 그래서 비행기에서 승무원이 이 신고서 양식을 나눠줄 때는 "한국인이시죠?"라고 확인을 하게 마련입니다.

그런데 이렇게 얘기를 하더군요.
갖고 계신 여권이 한국 여권 맞으십니까?
왜 이렇게 물어볼까..잠깐 생각을 하다가 아차! 싶었습니다. 제 주변에도 한민족이지만 외국 국적을 갖고 있는 사람들이 있는데 이런 사람이 은근히 많지 않겠습니까?

한국에서 계속 살고 있지만 태어나기를 미국에서 태어나 영주권 확보 등 문제로 미국 국적을 선택해 미국 여권을 갖고 있는 사람도 있을 테구요. 이름도 한국식이고, 한국어도 우리와 마찬가지로 유창하게 구사하지만 재일교포라서 일본 여권을 갖고 있는 사람도 있겠죠.

이런 사람한테 이렇게 물어본다고 생각해 봅시다.

한국인 맞으십니까?
이렇게 대답해야겠죠.
아니오.

아니오라고 대답하는 그 사람의 속 마음이 어떻겠습니까? 참 씁쓸하고 마음이 불편하지 않겠습니까? 하지만 질문을 이렇게 하면 대답이 "아니오"여도 마음이 불편하지 않죠.

갖고 계신 여권이 한국 여권 맞으십니까?
(미국같은 이민 국가는 어떤지 저도 잘 모르겠지만) 아직까지는 해외에 살고, 외국 국적을 갖고 있어도 핏줄을 중요시 해서 "나는 한국인이다"라고 말하는 성향의 사람이 많은 한민족. 별 것 아니지만 대답하는 사람의 마음을 불편하게 하지 않는 이런 배려가 참 맘에 들었습니다.

물론..별 생각 없이 저렇게 바꾼 것일 수도 있겠습니다만..그렇다면 꿈보다 해몽인 거구요.

여튼 자기 위주의 사고로 회사가 편하고자 고객을 불편하게 하는 데 대해 무신경한 회사도 많고. 또 일부러 고객을 불편하게 만든 다음 그걸 편하게 (하지만 불편하지만 않은 수준으로) 해 주는 대가로 돈을 요구하는 회사도 많은데요. 기업의 목표는 "고객을 만드는 것" 그리고 한 번 우리 상품을 구매한 고객을 "지키는 것"이라고 합니다. 고객을 불편하게 하면서도 별 생각 없거나 그걸 빌미로 돈을 벌려는 회사와, 작은 것이라도 고객이 불편함을 느끼지 않도록 세심하게 배려하는 회사. 단기적으로는 전자가 비용도 아끼고 매출도 좀 늘 수 있겠지만 장기적으로 누가 승자가 될지는 우리가 고객의 입장에서 생각을 해 보면 쉽게 알 수 있을 겁니다.

소비자 자본주의의 시대 - 下 (HBR 2010년 1월호 중)

2010-02-12T13:58:00.000+09:00
이 글은 上편을 먼저 읽으셔야 연결이 됩니다. 이 글은 Harvard Business Review 2010년 1월호 (정확히는1, 2월 합본호)에 실린 논문 The Age of Customer Capitalism을 읽고 정리한 글입니다. 원문을 읽고 싶으시면 hbr.org에 가셔서 6.5달러에 PDF 파일 버전을 구매하시면 됩니다.

펼쳐두기..

Let the Customers Take Over
소비자가 뭘 원하는지 측정하고, 소비자들을 즐겁게 해 주는 데 집중하는 게 더 나은 최적화 방안이다. 물론 소비자들이 원하는 걸 모두 이뤄줄 수는 없고, 소비자들이 원하는대로 다 해줬다간 얼마 못가 기업이 도산할 것이다. 기업은 수익을 내고, 리스크를 감수할만 한 수준으로 유지하면서 소비자 만족을 극대화해야 한다.

Johnson & Johnson에는 1943년 회장 Robert Wood Johnson이 만든 "credo"(굳이 번역하면 "행동 강령"?)가 있는데 주된 내용은 "우리는 우리의 첫번째 책임이 의사, 간호사, 환자, 엄마, 아빠, 그리고 우리 제품과 서비스를 쓰는 모든 사용자들이...우리는 전 세계의 직원들에게 책임이...우리는 우리 사회에 대한 책임이...이런 원칙에 따라 행동했을 때 최종적으로 주주들이 정당한 대가(fair return)를 실현할 수 있다.." 이런 겁니다. 소비자가 우선순위 첫 번째. 주주는 네 번째입니다.

그래서 1982년 대표 상품인 Tylenol에 독극물이 들어간 사건이 발생했을 때도 CEO James Burke는 (정부가 강요하지도 않았는데) 문제가 있던 시카고 지역 뿐 아니라 미국 전역의 Tylenol을 전부 회수했고, 전체 이익의 1/5를 차지하는 제품이었던 만큼 단기적으론 손해를 볼 수 밖에 없었지만 이 사건 이후로 Tylenol의 시장 점유율은 오히려 올라갔습니다. 이는 Burke 개인의 양심적 판단이 아니라 기업의 credo에 따른 것이었죠. Burke에게 중요한 건 분기, 연 매출 목표를는 달성하는 게 아니었던 겁니다.

장기적으로 이 판단은 Johnson & Johnson에 타격을 주지 않았고, 2009년 9월 이 회사의 시가 총액은 $167billion(환율 1000원으로 따지면 167조 원)으로 세계에서 9번째로 높습니다. Johnson & Johnson의 주주들은 credo에 나와 있는 대로 "fair return"을 실현할 수 있었던 거죠. 이 과정에서 주주 가치는 고객 만족에 집중한 결과 얻게 된 부산물일 뿐이지 주주 가치가 제일의 목표는 아니었습니다.

물론 그렇다고 해서 주주 가치에 집중한 회사들이 주주 가치를 실현하지 못했다는 건 아닙니다. Goizueta가 재임하던 시절의 Coca Cola와 Jack Welch 시절의 GE는 S&P 500 기업 평균보다 훨씬 빠른 속도로 시가 총액을 성장시켰고, 지금도 세계에서 가장 시가 총액이 큰 회사 25위 안에 들어 있습니다. 하지만 이 두 회사 모두 같은 시기 Johnson & Johnson의 성장 속도 보다는 느리게 성장했습니다. (주 : 원문에는 P&G도 Johnson & Johnson과 비슷한 사례로 나와 있으나 너무 똑같은 얘기라 생략합니다.)

The Principle at Work
어째서 주주 가치 극대화에 집중하지 않는 회사들이 이런 놀라운 성장을 보일 수 있을까? 그에 대한 대답은 CEO들이 주주들이 기대하는 단기적인 주가 상승에 신경쓰지 않고 "진짜 사업(real business)"에 집중할 수 있기 때문입니다. A.G.Lafley는 P&G CEO로 재임하던 시절 주주들한테 "단기적으로 상황은 점점 나빠질 겁니다. 회사가 성장을 위해 최소한의 펀더멘털을 확보해야 하는데 이 작업은 시간이 좀 걸릴 거거든요"라고 말하는 것도 아주 편했다고 합니다. 보통 CEO들은 주가가 떨어질 게 뻔하기 때문에 주주에게든, 증권가에게든 이런 메세지를 주는 걸 극도로 기피하는데 말이죠.

보상 방식에도 큰 차이가 있습니다. 주주 가치에 집중하지 않는 회사들은 CEO에게 주식을 베이스로 한 보상을 줄 때 단기적으로 이득을 볼수 있거나 은퇴 시점에 이득을 볼 수 있게 하지 않습니다. 단기 수익이 가능하게 하면 CEO 자신이 단기 주가 상승을 위해 노력하게 될거고, 은퇴 시에 매매가 가능하게 하면 은퇴 시점에 주가를 올리기 위해 무리하게 된다고 생각하기 때문이죠. 이건 GE의 사례를 보면 쉽게 알 수 있는데, Jack Welch의 후임인 현 CEO Jeff Immelt는 아무리 경영을 잘해도 스탁 옵션으로 큰 이득을 보기는 힘들 겁니다. Jack Welch가 자신의 은퇴 시점에 주가가 최고점에 있도록 조치를 취했기 때문에.

이와 반대로 Lafley가 P&G에서 받은 보상 체계는 소비자 만족 극대화를 우선시하는 회사 문화에 맞게 설계 돼 있습니다. Lafley는 전체 보상의 대략 90%를 주식으로 받은 걸로 알려져 있는데, 스탁 옵션은 권리를 행사 할 수 있는 기간이 3년 후로 비교적 길게 설정이 돼 있었고, 권리를 행사한 후에도 2년은 보유를 주식을 보유한 후에 팔 수 있도록 해 놨습니다. (실제로 Lafley는 계약 기간의 2배인 4년 정도 주식을 보유했다고.) 결국 Lafley에게 P&G에서 준 보상 중 주식과 관련된 건 그가 은퇴하기 전에 실현된 건 하나도 없었고, 나머지도 은퇴 후 1년이 지난 시점부터 10년에 걸쳐서 이루어졌다. 그렇기 때문에 Lafley는 후임 CEO가 회사를 더욱 성장시키기 위한 기반을 마련하는데 전력을 다할 수 있었던 것이다.

Lafley와 같은 체계의 보상을 받는 많은 CEO들이 "후임자가 삽질하면..."이란 소리를 한다. 이게 문화의 차이다. P&G의 보상 체계는 단기적인 성과를 중시하는 문화의 기업에겐 말도 정당하지 않다는 소리를 들을 것이다. 이런 문화에선 장기적인 보상 체계를 만들기가 힘들다. 하지만 고객 만족을 우선시 하는 문화에선 그리 어려운 일이 아니다.

P&G에도 최근 3년 간의 배당금이 얼마나 증가했는지에 연동되는 임원 보상체계인 TSR(Total Shareholder Return)이 있었다. 하지만 Lafley는 한 해 무리해서 TSR을 높이면 그 다음 해에는 TSR이 나빠질 수 밖에 없다는 사실을 깨달았다. 그는 곧 주주 가치 극대화가 real business performance와는 큰 관계가 없다는 사실을 발견하고 가급적 오랜간 주식을 보유하려고 하는 주주들을 설득해 이 보상체계를 개선했다. 이렇게 해서 탄생한 게 operational TSR인데 이 지표는 sales growth, profit margin improvement, increase in capital efficiency의 세 가지에 의해 결정된다. 이렇게 해서 operating TSR은 기존의 TSR과 달리 P&G의 사업부 책입자들이 진정으로 영향을 미칠 수 있는 지표가 됐다.

물론 고객 만족을 제일 우선순위로 두는 회사가 모두 P&G나 Johnson & Johnson이 되는 건 아니다. 하지만 기업이 소비자 만족을 최우선 과제로 둘때 기업의 의사 결정 품질은 개선될 것이라고 본다. 왜냐하면 고객에게 집중하는 것이 회사 전체를 "주가"가 아니라 operation 개선이나 상품과 서비스 개선 같은 현안에 집중하게 만들기 때문이다.

짧게 줄이려고 해도 글은 계속 길어지네요.

여러 모로 공감이 많이 되는 글이었습니다. 특히 마지막에 볼드체로 표시한 부분. 주가라는 건 너무 많은 지표가 영향을 미치기 때문에 이걸 갖고 의사결정하긴 힘들지만, 이번 결정이 소비자를 만족시킬지 말지는 비교적 쉽게 파악할 수 있죠.

회사에서 의사결정 시 최우선으로 고려해야 할 지표 / 목적이 없거나, 있다 하더라도 이번 결정이 그 지표 / 목적에 어떤 영향을 미칠지 알 수 없을 때 의사결정은 느려지고 또 잘못된 결정을 내리기도 쉬운 것 같습니다. 고객만족, 아니면 이게 아니더라도 좀 더 회사 안의 누구나 쉽게 알 수 있는 것으로 최우선 목표를 잡아 보는 게 어떨까요?

소비자 자본주의의 시대 - 上 (HBR 2010년 1월호 중)

2010-02-10T18:23:00.000+09:00
일하다가 좀 지겹기도 하고, 새 일 시작하자니 퇴근 시간도 얼마 안 남고 해서 간만에 Harvard Business Review를 펴 봤습니다. 2010년 1, 2월 합본호라 좀 두꺼운데 간만에 관심이 가는 논문이 많더군요. 그 중 한 가지를 절반 정도 읽고 간략히 요약해 옮겨 봤습니다.

예전엔 스프링노트에 (그것도 영어로) 정리해 두고 혼자 봤는데 아무래도 이왕 정리한 거 여럿이 보면 좋겠다 싶어서..

펼쳐두기..

현대 자본주의는 두 개의 시대 (era) 로 나눌 수 있다. 첫 번째는 managerial capitalism. 1932년 쯤 생겼고, 주지하는 바는 기업은 (오너가 아니라) 전문경영인이 경영해야 한다는 것이다. 두 번째는 shareholder value capitalism. 1976년에 시작됐고 모든 기업의 목적은 주주의 부를 극대화하는 것이라 생각하는 시대다. 하지만 이제는 세 번째 것이 필요하다고 생각하는데, 그게 바로 지금부터 얘기하려는 customer capitalism이다.

Managerial capitalism은 1932년 Adolf A.Berle와 Gardiner C.Means가 쓴 "The Modern Corporation and Private Property"라는 책에서 시작됐다. 이 책의 주장은 기업 경영은 소유와 분리가 돼야 한다는 것이었고, 이 책 이후로는 Rockefeller, Carnegie같은 오너 CEO들이 차차 사라지게 됏다. (물론 지금도 오너 CEO는 많지만, 대부분의 기업은 전문 경영인을 CEO로 고용하게 됐다는 얘기)

Shareholder value capitalism은 1976년 Michael C.Jensen과 William H.Meckling이 쓴 "Theory of the Firm : Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure"라는 책에서 시작됐다. (이 책은 경영학 역사상 가장 많이 논문에 인용된 책이다.) 이 책은 전문 경영인들이 주주의 이익보다는 자신들의 이익을 우선시 하는 문제가 있다고 지적했다. (주 : 흔히 말하는 Agency Problem) Shareholder value를 실현한 가장 유명한 사례는 Coca Cola의 Roberto Goizueta (1981~1997 CEO)와 GE의 Jack Welch (1981~2001 CEO) 다. 두 사람 다 재임 기간 동안 시가 총액을 엄청나게 늘렸으며, 이로 인해 본인 들도 많은 이익을 봤다. Roberto Goizueta는 스톡 옵션을 받아 전문 경영인으로는 처음으로 억만장자가 된 사람이고, Jack Welch역시 회사에서 물러날 때 스톡 옵션으로 9억 달러의 자산을 갖게 됐다.

A Flawed Logic
그래서 Shareholder value를 강조하기 시작한 이후로 주주들은 정말로 이익을 봤을까? 결론부터 얘기하자면 No다. S&P 500 기업들의 시가 총액을 비교해 보면 오히려 그 이전 시대인 1932년에서 1976년 사이의 성장률이 더 높았다. (주 : 간단하게 썼지만 학자가 연구한 것인 만큼 이런 저런 요인을 모두 고려해 연구한 것임)

이 사실을 보니 또 이런 질문이 떠오른다. "주주 가치를 극대화라면 주주 가치를 제일로 삼아야 하는 것일까?" 이 질문에 대한 대답 역시 No다. 주주 가치를 극대화하기 위해선 고객 만족을 극대화시켜야 한다. 여기까지 읽은 당신은 이런 질문이 하고 싶을지 모른다. "주주 가치랑 고객 만족 두 가지를 다 극대화시키면 안 되나?" 안됐지만 그건 극대화라는 말 자체의 정의에 의해 불가능하다. (물론 고객 만족을 일정 수준으로 유지하는 가운데 주주 가치를 극대화한다거나 하는 건 가능하다.)

결국 주주 가치 극대하라는 건 말은 좋지만 실현하기는 매우 어려운데 그건 주주 가치 극대화라는 걸 이루려면 주가가 올라야 하는데, 주가란 미래에 오를 것이라고 예측하는 사람이 많으면 오르고 반대의 경우엔 내려가는 것이다. 하지만 미래는 알 수가 없기 때문에 주식을 사고 파는 사람들은 회사가 미래에 성장할 가능성, 영어로 potential을 보고 주식을 거래한다. 이 말은 주주 가치라는 건 현재와는 별 상관이 없는 문제라는 것이다. 경영자들에게 잇어서 주주 가치를 늘리는 유일한 방법은 기업의 미래 실적에 대한 기대감을 높이는 것 밖에 없는 것이다.

또 기업의 주가라는 건 시장 전체 흐름이나 산업 전망에 의해 크게 좌우된다. 아무리 잘 해도 시장 전체가 침체기면 주가는 떨어지고 (물론 하락폭은 다른 기업에 비해 적을 수 있겠지만) 그 반대의 경우도 생기기 때문에 전문 경영인 입장에서 주가를 올리려고 노력한다는 건 결과를 내기가 정말 쉽지 않은 일이다. 이렇듯 CEO들은 본인들에게 주어진 게임이 스스로의 노력으로 이길 수 없는 것이기 때문에, 무리하게 M&A를 추진하는 등 주가를 뻥튀기하기 위한 노력을 하게 된다. 이게 주주 가치 극대화라는 목표가 장기적으로 주주들에게 손해를 끼치게 되는 이유다.

물건은 아직 안 들어 왔는데 그래도 사세요.

2010-02-08T14:52:00.000+09:00
향수가 거의 떨엊서 주말에 백화점에 갔습니다. 제가 쓰는 건 CREED라는 곳의 Silver Mountain Water라는 향순데요. (은 산 물이라니..이름이 뭐 이래.)

이미지출처 : badgerandblade.com

<대략 요렇게 생겼습니다.>

파는 곳이 잘 없어요. 제가 본 곳은 신세계 강남점이랑 갤러리아 본점 뿐입니다. 여튼 이번에 갤러리아 본점을 가서

요녀석 하나 주세요.

했더니 물건이 지금 없어서 2우러 10일이나 돼야 들어온다 그러더라구요. 아 그렇구나. 근데 놀라운 건 그 다음
저희가 여행용 샘플 병에 일주일간 쓰실 수 있는 양을 담아 드릴 테니, 이걸 쓰고 계시면 물건이 오자마자 택배로 보내 드리겠습니다.
오홋? 당연히 샀습니다. 샘플도 안 주는 가게에서 나름 귀여운 소형 여행용 향수병도 주니 왠지 기분 좋고,

게다가 어차피 제가 필요한 건 "오늘 향수 완제품을 사는것"이 아니라 "계속해서 향수를 쓰는 것"인데 이 점원이 제안한 대로 쓰면 저는 오늘부터 당장 하루도 끊기지 않고 계속해서 향수를 쓸 수 있거든요.

만약 2월 10일에 오니 그때 택배로..라고만 했다면 저는 몇일 간 텀이 생기는 게 싫어서 이번 기회에 향수를 바꿨을 겁니다. 사고 싶은 향수, 써보고 싶은 향수는 언제나 많으니까요 -_-

왠지 낚인 것 같다고 느끼면서도 이상하게 기분이 전혀 나쁘지 않은. 오히려 기분이 좋은 쇼핑이었습니다. 향수 완제품이라는 니즈의 충족은 몇 일 후로 미뤄졌지만, 끊김 없는 향수 사용이라는 원츠가 충족됐기 때문이겠죠?

사내 커뮤니케이션을 할 때도, 물건을 팔 때도 결국은 상대방의 욕구를 충족시켜 줘야 합니다. 유명한 얘기가 있잖아요. 소비자가 사려는 건 드릴이 아니라 구멍이라고.

내가 지금 쓰고 있는 보고서를 읽어 보실 분의 원츠는 내 말이 맞다는 걸 증명하는 건가 아니면 본인의 말에 내가 따르는 모습을 보여주는 것인가.

내가 지금 쓰고 있는 기획안이 충족시켜줘야 할 것이 복지제도의 개선이나 복지 예산의 확대인가, 아니면 직원들이 느끼는 행복이나 만족감의 증대인가.

내가 지금 기획하고 있는 서비스와 제품을 구매할 고객의 원츠는 문제가 더 적어진 제품인가 아니면 문제가 많더라도 재미의 요소가 더 많아진 제품인가.
내가 혹시 기존의 틀에 사로잡혀서 상대방의 원츠를 망각한 채 기존의 것을 (뭔가 개선하고 오류를 고쳤다는 나 자신의 만족감을 위해) 개량하고 있는 건 아닌가.

여러 가지를 다시 생각하게 해 주는 경험이었습니다.

바쁘다고? 그래서 뭐?

2010-02-02T11:38:00.000+09:00
오늘 Seth Godin 블로그에서 본 글인데 너무 와 닿아서 옮깁니다.

"Honey, how was your day?"

"Oh, I was busy, incredibly busy."

"I get that you were busy. But did you do anything important?"

Busy does not equal important. Measured doesn't mean mattered.
뭐 하는지 모르게 늘쌍 바쁜 사람들이 있죠. 근데 나중에 보면 해 놓은 일은 하나도 없고.. 쓰잘 데 없는 일을 하느라 분주히 움직이지 말고, 천천히 움직이더라도 하는 일 하나 하나가 굵직굵직한 사람이 되도록 합니다.

오늘 아침에 트위터에서 본 글이 일맥상통하는 것 같아 또 옮겨 봅니다.

I became aware of that more slower strokes make me more faster. I found that sometimes it is slowness better than hurry

마케팅이 필요없는 브랜딩 세미나에서 끄적인 것들

2010-01-29T11:16:00.000+09:00
어제 갔던 세미나에서 제가 끄적인 것 그대로 옮겨 봅니다. 어제는 권민이라고 유니타스브랜드 편집장이시자 몇몇 책을 쓰신 분께서 강의를 해 주셨는데, 유니타스브랜드 잡지를 과월호까지 다 샀고 그 외 저서를 몇 권 갖고 있으니 (32권짜리 역사 소설 같은 걸 빼면) 제 책꽂이에서 가장 많은 책을 써 주신 분이네요.

여튼, 강의 시간에 듣고 이거다. 싶은 거. 그리고 맘에 드는 문구들만 제 멋대로 적어 놨습니다. 중요한 것들, 핵심적인 것들만 적은 게 아니라 주관적인 느낌으로 정리한 거기 때문에 아래 내용을 보신다고 어제 강연의 내용이 한 눈에 팍..파악되는 것은 아님을 먼저 알려 드립니다. 그럼 시작.

누가 스타벅스를 저 돈 주고 먹을까? 누가 저런 재질의 지오다노를 입을까? 결국은 브랜드 때문에 다들 먹고 입고 했다. 오히려 기존에 시장을 지배하던 브랜드들이 1년 만에 모두 사라졌다.

언젠가 데이빗 아커를 만나서 브랜드란 무엇이냐? 라고 물었더니 서양 언어엔 없지만 동양 언어엔 딱 알맞는 말이 있는데 그건 바로 기(氣)라고 했답니다.

iPod, iMac, iPad 이 세 가지 제품을 발표할 때 Apple의 디자인 부사장 조나단 아이브는 매번 같은 옷, 같은 길이의 머리와 수염을 유지하고 있다. 이 사람 자체가 애플의 스타일로 변함 없는 모습을 의도적으로 보여주는 것이다.

iPhone 앞에서 스펙의 차이는 의미가 없다. iPhone은 차원이 다른 상품이기 때문

브랜드는 용도 변경 (전화기 vs 전화기가 아닌 iPhone), 명의 변경 (핸드폰이 아닌 "프라다"폰. 전화가 아닌 Brand를 사고 싶다!)의 기능을 갖고 있다.

브랜딩이란 스타일을 창조해서 독점시장을 만드는 것이다. 독점시장이기 때문에 마케팅이 필요 없다.

마케팅은 욕구를 발견하고 4P mix를 이용해 충족시키는 것. 브랜딩은 "욕망"을 만드는 것으로 단순한 상표가아니다.

브랜드 - 세계관 - 시대 정신이 합치할 때 폭발력을 가지게 된다. 브랜드에서 중요한 건 광고나 홍보가 아닌 세계관이다.

Classic. 이게 브랜드가 누릴 수 있는 최고의 작위다. 200년 된 Levi's, 낡은 것일 수록 그리고 더러운 것일 수록 비싸게 거래되는 하라주쿠 구제집의 Converse같은 것.

목적이 이끄는 브랜드. 목표가 이끄는 상표. Hermes는 당해년도 매출 목표를 달성하지 못하더라도 절대 재고 상품을 세일하지 않고 불태워 버린다.

브랜드는 전략이 아닌 Philosophy. 마음. 가치. 4P가 아니다.

브랜드는 라이프스타일이다. POLO, Nike처럼 라이프스타일을 완성해 가며 브랜드를 확장시키고 성장한다.

두부를 팔지 않고 "풀무원"을 판다. 요구르트가 아닌 "Danone"을 판다. 풀무원은 마트에서 "두부 한 모 사면 한 모 더 드려요"라고 하지 않는다. "풀무원입니다."라고 한다.

Make and Sell. Sense and Response. Imagine and Surprise. 이 세 가지 중 당신은 어떤 것을 할 것인가.

마케터는 속성에서 특징과 단어를 뽑아낸다. 그러면 브랜더는 이것을 이미지, 철학 용어, visual로 만든다.

상품에선 품질을 느끼고 브랜드에선 품격을 느낀다.

브랜드매니저가 되는 공부를 하고 싶다면.
1) 거리에 나가서 브랜드의 "결"을 느껴라. Trend를 느껴라. 신발 브랜드를 런칭하려면 거리에서 사람들의 신발을 보고, 그 신발을 신은 사람이 어떻게 생겼는지, 어떤 차림을 하고 있는지 관찰해라. 다른 물건도 마찬가지.
2) 매장을 가라. 먼저 명품 매장을 천천히 둘러 보며 그들을 배워라. 그리고 동대문에 가서 그들이 뭘 베꼈는지. 뭐가 유행인지 살펴 봐라.
그리고 책을 보려면 10년 전 쯤. 브랜드에 대해 처음 말했던 사람들의 책을 봐라.

이 정도 입니다. 게임 업계에선 아직 꿈만 같은 얘기고 (또 그래서 꿈꾸는 것이기도 하지만) 현실성이 없는 얘기일지 모르나 뻔한 얘기임에도 많은 영감을 주는 강연이었습니다.

게임을 하는 사람이 안 하는 사람보다 머리 회전이 빠르다

2010-01-28T18:31:00.000+09:00
원문이 일어긴 하지만..미 해군 연구 결과에 의하면 게임을 하는 사람이 안 하는 사람보다 머리 회전이 10~20% 빠르다고.

뭐 미 해군이니 게임하는 10대와 게임 안하는 60대를 비교하진 않았을 거라 믿습니다. (혹시 나중에 연구 논문 원문을 읽고 나서 이런 오류를 범했다는 것이 밝혀지만 추가 코멘트를 달겠습니다.) 근데 우리 집안만 봐도 사촌 중에 (특히 어린 시절) 게임을 했던 아이들이 학업성적이 좋았더랬죠. (머리 회전이 학업성적과 동일한 말은 아니지만.)

아무래도 그렇지 않겠습니까? 뭐 게임도 종류에 따라 여러 가지가 있긴 합니다만 제가 어렸을 적..그러니까 10살 쯤에 했던 게임이 주로 삼국지랑 대항해시대 시리즈. 삼국지 이거 일단 게임을 제대로 하려면 삼국지 장수 이름 정도는 달달 외울 정도가 돼야 하고. 대항해 시대 역시 제대로 하려면 세계 지도 정도는 달달 외워 줘야 게임을 제대로 할 수가 있으니까 말이죠.

하다못해 갤러그만 해도 그 쏟아지는 총알의 경로를 예측해서 내가 그 총알을 맞지 않는 위치를 파악하고 또 그 파악한 위치로 내 비행기를 이동시켜야 하는 실로 무시무시한 활동이 필요하니 머리가 빨리 돌아갈 만도 합니다.

다만 게임에 너무 빠져서 빨리 돌아가는 머리로 게임을 빨리 클리어할 방법만 연구하고 다른 데는 전혀 머리를 쓰지 않는다면 문제가 되겠죠..

전략은 가는 방법일 뿐. 먼저 목적지를 정해야 한다. <전략 시리즈 1>

2010-01-27T14:31:00.000+09:00
예고만 해 놓고 미루고 미루던. 전략 만들기 시리즈 1탄입니다. 가급적 시간의 순서, 그러니까 프로세스 순으로 쓰려고 합니다만 저도 학문적으로 일가를 이룬 사람이 아니라 회사에서 경험한 걸 갖고 쓰는 거기 때문에 조금 왔다 갔다 할 수는 있습니다. 참, 이전 글에도 썼듯 이 글은 기업 전체의 전략보다는 팀, 과 같이 작은 단위의 조직에서 전략을 세우는 상황에 더 맞습니다.

우선 많은 분들이 혼동하시는 게 있는데, 전략은 "어떤 목적을 달성하기 위해 어떻게 행동할 것인가"를 궁리해서 답을 찾는 겁니다. 그렇기 때문에 전략 이전에는 반드시 달성하고자 하는 목적이 있어야 합니다. 가끔 특별히 달성하고 싶은 목적, 또는 이루고자 하는 비전 같은 것 없이 전략을 만들려고 생각하시는 분들이 계신데 이렇게 해서는 절대로 (제대로 된) 전략을 짤 수 없습니다. 이것은 마치 목적지도 정하지 않은 상태로 버스를 타고 가야 할지 지하철을 타고 가야 할지 고민하는 것과 같습니다. 우선은 남산으로 갈지, 강남역으로 갈지, 아니면 강릉으로 갈지를 정해 놔야 그 목적지에 어떻게 갈지도 궁리를 해 볼 수 있겠죠.

그래서 전략 만들기에 앞서 가장 먼저 해야 할 일은, 달성하고 싶은 목표를 잡는 것입니다. 10년, 20년 후를 바라보고 비전이나 미션같은 거창한 것을 만든다면 더욱 좋겠지만, 그건 (대부분의 경우) 팀, 과 같은 단위에선 어려운 일이기 때문에 향후 3~5년. 이것도 힘들다면 우선 올해 동안 어떤 목표를 이룰 것인지를 정하시는 게 좋습니다.

우리 팀이 올 한 해 무슨 일이 있어도 이거 하난 꼭 달성하겠다.
라는 목표를 먼저 잡는 것이 중요합니다.

목표를 그럼 어떻게 만들어야 할까. 팀장 혼자? 그건 아니고, 우선은 여러 가지를 고려해야겠죠. 팀 규모가 너무 큰 경우가 아니라면, 팀 전체가 올해의 목표를 함께 만드는 것이 좋습니다. 목표를 만들 때는
1. 회사 안에서 우리가 제일 잘 하는, 우리만 할 수 있는 일은 무엇인가.
2. 올 해 회사가 가고자 하는 방향은 어느 쪽이고 우리가 어떤 점에서 기여할 수 있을까.
3. 연관 부서들은 우리가 어떤 일을 해 주길 바라고 있는가.
요런 것들을 고려해서 목표로 잡을 것들 후보를 너댓가지 잡는 것이 좋습니다.

1번이 중요한 것은, 아무리 좋은 일이라도 남들이 담당하고 있는 일, 남들도 다 할 수 있는 일이라면 혹시 일이 겹쳤을 때 애매합니다. 쓸데 없는 세력 싸움이 생기죠. 그렇다고 여태까지 하던 일만 하는 게 좋다는 건 아니고, 이왕이면 우리 팀이 제일 잘 할 수 있고, 남들도 그렇다고 인정해 줄만한 일을 하는 것이 "편하다"는 것입니다. 특히 큰 회사일 수록 세력싸움이 많기 때문에 도전정신만으로 일을 밀어 부쳤다가 성과를 잘 내고도 일을 뺏기거나 욕을 먹게 되는 일이 비일비재하기 때문에.

2번이 중요한 것은 말할 것도 없겠죠. 하고 싶은 일이고 꼭 이루고 싶은 목표라도 그것이 회사가 추구하는 방향과 다르다면 해선 안 됩니다. 그 일이 꼭 하고 싶으면 윗 사람을 설득해서 회사가 추구하는 방향을 바꾼 다음에 하는 게 맞습니다. 아무도 인정해 주지 않을 일을 해 봤자 피곤한 건 당신과 팀원들. 하고 싶은 여러 가지 중에서 회사의 방향과도 맞는 일을 선택하십쇼. 만약에 내가 하고 싶은 일 중에 올해 회사에서 추구하는 방향과 일치하는 일이 하나도 없다면..회사를 옮기실 때입니다.

3번은 필수라기 보다는 아이디어를 얻는 수단입니다. 팀 내에서 아이디어가 모자랄 때는 관련 부서에 물어 보십쇼. 우리가 뭘 해 줬으면 좋겠니. 뭘 하면 너네한테 도움이 좀 될까. 아마 생각하지 못했던 많은 아이디어를 얻으실 수 있을 겁니다. 그리고 이렇게 얻은 아이디어를 실제로 반영한다면 당연히 아이디어를 줬던 부서와 협업이 잘 되겠죠. 또 우리가 올해 뭘 할지를 알고 있으니 상대방도 목표를 잡는 데 도움이 될 겁니다.

여튼, 이런 단계를 거쳐 목표 후보를 몇 가지 잡았다면 이제 가장 중요한 단계가 남았습니다. 윗 사람들에게 의견을 구하는 것이죠. 올해 저희가 해 보려고 하는 일을 몇 가지 정해 봤는데 이 중에 어떤 게 제일 좋겠습니까 라고 물어 보세요. 아무리 회사가 추구하는 방향과 일치한다 하더라도 내 상관의 뜻과는 다를 수 있습니다. 또 회사가 추구하는 방향에 합치하는 목표 중에서도 내 상관이 특별히 집중하고 싶은 부분이 있을 겁니다. 그렇기 때문에 애초에 여러 가지 잡은 목표를 갖고 상관과 교감하는 것이 반드시 필요합니다.

본인이 선을 댈 수 있는 한 최대한 높은 선까지 확인을 받으십쇼. 내 목표를 인정해 주고, (구두 상으로라도) 승인해 준 사람의 지위가 높으면 높을 수록 그 목표가 힘을 받게 될 겁니다. 내 직속 상관이 아니더라도 부장, 상무, 전무, 사장 누가 됐든 선이 닫는 곳까지 확인을 받으시는 게 좋습니다. 나중에도 그 목표가 달성되고 있는 상황을 시간이 될 때마다 선이 닫는 곳까지 커뮤니케이션을 하십쇼. 꼭 정식으로 보고를 하지 않더라도 회식 자리 같은 데서라도 한 두 마디로 상황을 얘기해 주면 좋습니다.

이렇게 해서 올해, 또는 향후 3년 ~ 5년 달성하고자 하는 목표를 잡아 보십쇼. 딱 한 가지면 좋겠지만 두 어 가지 되더라도 그걸 다 실해할 에너지만 있다면 나쁠 건 없습니다. 하지만 세 가지를 넘어가면 좀 피곤해집니다. 그만큼 집중이 어렵기 때문이죠.

다음 단계로는 목표를 표어로 만드는 게 필요한데요. 요건 나중에 또 쓰겠습니다.

온라인 게임 마케팅에 미투데이나 트위터를 쓰고 싶으신 분들을 위한 토막 조언

2010-01-20T11:33:00.000+09:00
특정 게임은 아니지만 어쨌든 게임 회사에서 미투데이를 만들어 운영해 보면서 느낀 점들입니다. 만든지 3개월 밖에 안 돼서 크게 깊이 있는 얘기는 아닙니다만 온라인 게임과 SNS 둘 중 하나에 대한 이해가 아주 부족하신 분들께는 1mg 정도 도움이 될 것 같네요.

1. 타겟 유저에 도달하는 게 생각보다 힘들다.
특히 캐주얼 게임의 경우 그렇습니다. 트위터나 미투데이를 맨 처음 쓰기 시작한 사람들이 대부분 IT업계에서 일하는 (즉 성인..) 분들이었고, 지금은 많이 유저풀이 넓어졌다고는 하지만 여전히 직장인이 대다수를 차지하고 있습니다. 물론 IT업계에 종사하시는 분들이 많으니 온라인 게임에 관심이 있으신 분들도 계시지만 그 수가 그렇게 많지는 않습니다.

차라리 미투데이는 최근에 빅뱅의 G dragon 등 유명 연예인들을 활용한 마케팅을 통해 미성년자 비율을 많이 늘렸지만, 또 이들 중 대부분은 특정 연예인의 팬으로 그 연예인 외엔 관심이 없는 경우도 많습니다. 그래서 미투데이든 트위터든 온라인 게임의 잠재 고객이 적은 편이고, 그 결과 잠재 고객에게 메세지가 도달할 가능성이 아직은 좀 적은 편입니다.

2. 고객지원센터로서 기능을 안 하기가 애매하다.
온라인 게임이란 게 패치를 자주하는 컨텐츠이기도 하고, 해킹 / 오류 등 문제도 꽤 빈번하게 발생합니다. 이런 상황에 맞닥트린 유저에게 필요한 것은 게임 회사와의 최대한 빠른 커뮤니케이션입니다. 하지만 서버 문제나 프로그램 상의 오류가 발생했을 때는 혼자만 그런 게 아니라 여러 유저가 동시에 같은 문제가 터지기 때문에 고객센터에 전화를 해 봐도 연결이 잘 안 되겠죠. 따라서 고객센터가 있다 하더라도 미투데이나 트위터로 오류 등에 대한 문의가 유입될 수 밖에 없습니다.

제가 운영하던 곳은 특성 상 개발팀과 거의 관련 없는 업무를 하는 곳이었고, 미투데이와 블로그를 통해 이런 점을 충분히 얘기했기 때문에 오류에 대한 문의보다는 건의사항이 많이 들어왔습니다. 하지만 특정 게임의 이름을 걸고 한다면 이건 이 게임 전체에 대해 책임을 진다는 얘기고, 결국은 문의가 많이 들어올 수 밖에 없으며 문의에 적당한 답변을 주지 못할 경우 오히려 신뢰성이 떨어질 수도 있습니다.

따라서 트위터나 미투데이를 운영하는 분은 개발팀이나 운영팀 등 게임 컨텐츠 자체에 대한 오너쉽을 갖고 있는 부서와 핫라인을 구축하는 등 해당 부서와 신속하고 긴밀한 커뮤니케이션을 유지해야 합니다. 이게 아니라면 제가 했던 것처럼 "우린 그런 거 못 해요"라고 확실히 밝혀야 할 텐데, 저처럼 부서 자체가 다르고 특정 게임이 아니라 부서를 대변하는 등의 특별한 상황이 아니면 유저들이 그걸 받아들일지는 미지수입니다.

3. 적어도 한 명은 하루 종일 보고 있어야 하고, 그래서 단기 ROI는 낮다.
1번과도 좀 연계가 되는데, 트위터나 미투데이로 끌어들일 수 있는 유저의 수가 그렇게 많지 않습니다. 인구 자체가 적은 것도 있고 온라인 게임의 타겟 층과 겹치지 않는 문제도 있어서. 그런데 노력은 상당히 많이 들어 갑니다. 그냥 글 쓸 때만 잠깐 들어왔다 나가면 되는 게 아니라 적어도 한 명 정도는 상시 화면을 보고 있어야 합니다.

그래야 이런 저런 댓글에 답해줄 수 있고, 또 커뮤니티 내에서의 반응을 실시간으로 포착해 대응할 수 있습니다. 미투데이라면 관심태그에 "게임", 회사 이름, 게임 이름 정도는 넣어 두고 나랑 친구를 맺지 않은 사람이하는 말도 실시간으로 모니터링을 해야 합니다. (이런 사람은 친구를 맺어 줄 가능성도 높겠죠.) 트위터라면 hootsuite같은 툴을 이용해서 마찬가지로 회사 이름, 게임 이름을 키워드로 지정해 놓고 내가 follow하지 않는 사람이 하는 말도 실시간으로 모니터링을 해야 합니다.

결국 트위터나 미투데이를 통해 단기적으로 끌어들일 수 있는 유저의 수는 많지 않은데, 직원 한 명이 꼬박 이 일에 업무 시간의 (최소) 1/3은 할애를 해야 하니 단기적으로 봤을 때 ROI가 높지 않습니다. 이런 점은 특히 새로 런칭하는 게임에서는 치명적입니다. 게임이 빵 터지지 않으면 슬슬 비용 압박 때문에 뭔가를 줄여야 하는데 이럴 때 가장 먼저 눈에 띄는 게 트위터나 미투데이가 될 가능성이 높습니다. (그렇다고 서버를 팔 수는 없잖아요...)

그러므로 모두가 장기적인 시야를 갖도록 최초부터 관련 부서 모두 또는 최종 책임자를 확실히 설득을 해 놓던지, 아니면 트위터를 이용해 끌어들인 유저를 파악하고 이 유저들의 이용 행태를 추적해서 성과를 증명해야 살아남을 수 있습니다. 하지만 두 가지 다 절대로 쉬운 일은 아닐 겁니다.

기업 블로그, SNS를 어따 쓰는 거냐고?

2010-01-15T17:50:00.000+09:00
아시는 분은 아시겠지만 저와 몇몇의 주도 하에 작년 가을에 넥슨PC방 블로그를 만들었습니다.

우격다짐으로 밀어 부쳐서 블로그를 만들긴 했지만 블로그를 어따 쓰냐. 이게 매출에 영향이 있냐. 이런 얘기는 만들기 전부터도있었고, 지금도 심심찮게 나옵니다. 넥슨닷컴 자체가 워낙 크니 거기 오는 하루 방문자 수가 얼마나 많겠습니까. 그러니 하루에 천명도 안 오는 (어제 방문자 수는 615명) 블로그는 별 영향이 없을 거라고 생각하는 것도 당연합니다.

그런데 이렇게 하루에 겨우 500명 오는 게 무슨 의미가 있냐는 분들께 보여 드리고 싶은 게 엘소드 쿠폰 이벤트입니다. 게시물이 올라간 건 11월 12일인데요, 아직도 댓글이 달리고 있습니다. 100명이 넘은 사람이 쿠폰을 받아 갔고, 받아 간 사람 중 상당수가 PC방에 가서 쿠폰을 등록했더라구요.

뭐 꼴랑 100명한테 뿌리고 100명이 PC방에 가게 한 게 잘 났단 얘기를 하는 게 아니고, 두 달이 된 게시물에 아직까지도 댓글이 달리고있다는 게 주목할 점입니다. 채널사업부 사람들이 어디다 따로 "여기 와서 댓글 달면 쿠폰 준다"고 광고하고 있는 게 아니거든요.(물론 처음엔 했습니다. 글 올린 초기에 했죠.)

지금 댓글을 다는 사람들은 대부분 다른 유저들이 쓴 글을 보고 오는 사람들입니다. 넥슨PC방 블로그에서 쿠폰을 받아간 유저 중 (극히) 일부가 본인의 블로그에, 또는 엘소드 게임 웹 자유게시판에, 또는 본인이 활동하고 있는 카페에 이런 글을 올립니다.

넥슨PC방 블로그라는 데가 있는데, 여기 가서 댓글달면 쿠폰 준대요.

우리가 가만히 앉아 있어도 남들이 알아서 홍보를 해 주는 거죠.

미투데이에서 넥슨PC방 미투데이와 대화하던 사람들, 또 카스 이벤트에서 만난 사람들, 넥슨PC방 블로그 내의 다른 글을 검색해서 왔다가 우연히 엘소드 쿠폰을 발견한 사람들까지. 그냥 우리가 가만히 있어도 찾아 오는 유저들이 많고 그 유저들이 계속해서 소문을 내고 사람들이 반응합니다.

쿠폰으로 설명했으니 시시하다고 생각될지 몰라도, 가만히 앉아 있어도 소비자들끼리 커뮤니케이션을 통해 광고가 되는 현상을 작게나마 목격하고 있는 요즘입니다. 또 소비자들과 직접 대화를 하는 게 기업에게 얼마나 많은 통찰을 주는지. 또 (불만이 많은 사람이라도) 소비자들에게도 얼마나 - 기업 입장에서 - 좋은 영향을 미치는지도 느끼는 요즘입니다.

고양이도 궁지에 몰리면 쥐를 문다.

2010-01-14T17:47:00.000+09:00
오늘 하려는 얘기는 (슬프게도 어느새 제 전공이 돼 가고 있는 것 같은..ㅠㅠ) 거창하게 말하면 corporate politics라고 부르고 싶은. 단순히 "일"과 "성과"가 아닌 회사 내에서의 미묘한 감정에 대한 이야기고, 작게 말하자면 회사 내 커뮤니케이션에 대한 얘기입니다.

쥐도 궁지에 몰리면 고양이를 문다는 말이 있죠. 아무리 약한 쪽이라 하더라도 도망갈 구멍도 안 만들어 주고 너무 궁지로 몰면 이래 죽으나 저래 죽으나 저질라 보자는 심정으로 강한 쪽을 필사적으로 공격한다는 뜻의 속담입니다.

물론 회사 안에서도 궁지에 몰린 쥐가 고양이를 무는 일이 많이 일어납니다만, 오늘 하려는 얘기는 제목에도 써 있듯 이와 반대로 궁지에 몰린 고양이가 쥐를 무는 이야기입니다.

고양이가 궁지에 몰린다고 쥐를 물어? 원래 고양이는 쥐를 무는 거 아냐?

맞죠. 고양이는 원래 쥐를 물죠. 하지만 회사 (다른 조직에서도 마찬가지지만) 에서는 상급자가 항상 하급자를 물고, 강제로 명령을 내려서 일을 하게 하는 것은 아닙니다. 기계가 아니라 사람이기 때문에 서로 예의를 지키고 상대방을 배려하며 커뮤니케이션을 하고 의사결정을 합니다. (아..물론 아닌 사람도 있겠죠..-_-)

문제는 상급자임에도 하급자를 배려하고 예의를 갖추는 게 "사람 대 사람"이기 때문에 하급자가 누릴 수 있는 특권이라면, 반대로 "사람 대 사람"이기 떄문에 하급자가 가져야 하는 의무도 있습니다.

상급자와 하급자가 토론을 하는 경우 감정을 배제한다면 논리가 우세한 쪽이 이길 겁니다. 위에서 말했듯 상급자라도 하급자를 배려하기 때문이기도 하고, 결과적으로 논리적으로 맞는 선택을 해야 본인에게도 좋은 결과가 따르기 때문이죠. 하지만 상급자가 선을 그어 놓은 경우, 또는 이미 마음 속으로 결정을 해 놓은 경우는 이야기가 다릅니다.

상급자가 - 때론 스스로 떳떳치 못해 밝힐 수 없는 - 어떤 이유로 이건 절대로 A로 가서는 안 된다고 생각하고 있는 건데 대해. 또는 A로 가진 않을 거라고 얘기했던 건에 하급자가 무조건 A로 가야 한다고 보고를 한다고 해 봅시다. 상급자가 들어보니 A로 가야 하는 게 논리에 맞습니다. (또는 애초부터 본인도 다른 이유가 있어서 그렇지 A로 가는 게 맞다는 건 알고 있습니다.) 하지만 다른 이유가 있기 때문에 그럴 수 없습니다.

그럼 어떻게 해야 할까요? 상급자는 우선 어떻게든 A로 가면 안 된다는 결론에 하급자가 스스로 도달하도록 이런 저런 반론을 던져 봅니다.

니가 A라고 하던데, 과거 데이터를 보면 그렇게 했을 때 좋았냐? 예전엔 어떻게 했었냐? 경쟁사들은 어떻게 하고 있냐?

하급자가 보기엔 이 모든 반론이 너무 비논리적입니다. 다시 논리적으로 자료를 모아 반박합니다. 상급자는 슬슬 화가 치밀기 시작합니다.

아니 누가 이걸 몰라서 묻나? 그래도 내가 상급자니까 내가 시키는 대로 하란 말이야.

이쯤에서 상급자는 이런 생각을 하게 됩니다.

누가 형인지 보여줘야 겠구나.

결국 A인지 아닌지는 전혀 관계없는, 하급자에게 불리한 모든 자료를 동원하여 압박합니다. 이미 A는 논외인 상황이 오게되고 하급자는 난도질 당하게 됩니다. 결국 하급자는 항복을 선언하게 되고 결론적으로 맨 처음 이 일의 발단이 된 그 안건도 A가 아닌 방향으로 가게 됩니다.

싸움에는 해야 되는 싸움, 피해야 되는 싸움. 이겨야 되는 싸움, 이기면 안 되는 싸움이 있습니다.

이겨야 되는 싸움이란 이기면 도움되는 싸움이나 지면 타격을 입게 되는 싸움입니다. 반면 이기면 안 되는 싸움이란 - 대부분의 경우 - 이길 순 있지만 이겨도 도움이 안 되는 싸움, 즉 피해야 되는 싸움입니다. 위와 같은 경우가 해선 안 되는, 반드시 피해야 하는 싸움이죠.

상급자가 하급자를 대할 때도 마찬가지지만 특히 하급자가 상급자를 대할 때는 도망갈 구멍을 만들어 줘야 합니다. 절대로 상급자를 궁지로 몰면 안 됩니다. 그 어떤 상급자도 하급자와 싸워서 졌다는 소문이 퍼지길 바라지 않습니다. 상급자이기 때문에 하급자에게 굴복했다는 느낌을 받기 싫어 합니다.

절대로. 상급자를 궁지에 몰지 마십쇼. 이기든 지든 손해 보는 건 당신입니다.

사람을 뽑을 땐 업종이 아닌 직종을 보고 뽑아라.

2010-01-11T16:29:00.000+09:00
야심차게 전략 씨리즈를 시작할 거다..라고 써 놓고 생각해 보니 지난 주에 멘토로 모시는 분으로부터 들은 이야기를 1탄만 쓰고 2탄을 안 썼더라구요. 우선 이 씨리즈부터 끝내야겠다는 생각에.

2탄 역시 저도 평소에 정말 절실하게 느끼던 것이었습니다. 그것은 바로

사람을 뽑을 땐 업종이 아닌 직종을 보고 뽑아라.

보통 사람을 뽑을 때 같은 업계에서 일하던 사람을 많이 뽑습니다. 게임 회사라면, 다른 게임 회사에서 일하던 사람을 뽑고. 보안 솔루션 회사라면 보안 솔루션 회사에서 일하던 사람을 뽑고. 또 출판사면 출판사에서 일하던 사람 뽑고.

그 이유? 그래도 아예 모르는 사람보단 업계 사정에도 밝을 것이고, 아무래도 동종 업계니 그 사람이 일하던 회사의 노하우도 좀 배울 수 있을 것이라고 생각하는 모양입니다. 하지만 전혀 아니라는 것이 그 분의 말씀이셨습니다.

마케팅 할 사람을 뽑는다면 동종 업계에서 사장하던 사람보다도 오히려 전혀 다른 업계에서 마케팅 잘 하던 사람이 훨씬 일을 잘 하더랍니다. 영업을 해도 동종업계에서 있던 사람보다 그냥 전혀 다른 물건을 영업하던 사람이 훨씬 더 유통을 잘 뚫더랍니다.

동종 업계에서 일하던 사람을 뽑으면 오히려 그 틀에 너무 갇혀서 보는 시야도 좁고, 또 원래 일하던 회사와 새 회사의 미묘하게 다른 점 때문에 더 헤매더라고 하시더라구요.

너무나 동감입니다. 그리고 이게 국내 게임 업계의 가장 큰 문제 아닌가 싶습니다. 제가 다니는 회사에서도 동종 업계에서 잘 나가던 분을 마케팅 책임자로 세웠던 적이 있었습니다. 이전에 다니던 회사에서는 큰 성공을 보였던 분이셨죠. 하지만..성과가 신통치 않았습니다.

이 분은 마케팅에 정통하신 분이라기 보단 게임 업계에 정통하신 분이셨습니다. 하지만 지금은 게임 산업 자체가 산업혁명 때처럼 만들기만 하면 주목을 받고, 좀 재밌으면 무조건 팔리던 시대에서 변화하는 시기입니다. 이제는 게임도 너무 많고 흔해 빠져서 마케팅을 잘 해야만 소비자들이 관심을 가져 줍니다.

게임이라고 하니 뭔가 그들만의 세계가 있고 복잡한 것 처럼 보이지만 게임이라는 것도 하나의 서비스, 상품에 불과합니다. 굳이 게임 업계에서 잔뼈가 굵은 사람이 아니라도. 게임을 평소에 많이 하던 사람이 아니라도 얼마든지 게임 마케팅을 할 수가 있습니다. 오히려 마케팅은 잘 모르고 게임만 좋아하고 잘 아는 (저 같은) 사람이 문제입니다.

만약 게임은 전혀 모르지만 P&G와 같이 마케팅을 제대로 교육시키는 회사에서 크신 분이 마케팅 책임자가 됐더라면. 정말 차별점이라곤 하나 없는 치약을 갖고 다른 회사가 이미 점유하고 있는 시장을 파고 들었던 그런 분이 책임자로 왔다면 많이 다른 결과가 나오지 않았을까 싶습니다.

여튼 저도 앞으로 사람을 뽑는다면 마케팅 제대로 배운 사람, 인사 일 제대로 하다 온 사람을 뽑지 게임 업계에서 온 사람은 잘 안 뽑을 것 같습니다. 오히려 영화나 음악같이 비슷하면서도 많이 다른 엔터테인먼트 업계면 사업 분야 같에 오묘하게 다른 점 때문에 시너지가 날 지도 모르겠네요.

소규모 팀을 위한 전략 시리즈를 시작하려고 합니다.

2010-01-11T15:14:00.000+09:00
저의 원래 전공(?)은 전략..이고..하하 -_- 이쪽 저쪽 외도도 많이 하고 겸업도 하긴 했지만 이때까지 가장 많이 했던 일도 회사의 전략을 만들고 실행하는 겁니다.

그런데 전략이란 말만 들어도 고리타분한 것. 말뿐인 것. 어려운 것. 내가 할 일이 아닌 것. 이렇게 생각하시는 분들이 많습니다. 하지만 그건 많은 곳에서 전략을 만드는 사람들이 너무 틀을 갖추려고 하고, 또 전략을 만든 사람들이 다른 사람들한테 얘기할 때 너무 어렵고 뜬 구름 잡는 소리처럼 해서 그렇습니다.

사실 회사에서 직원을 고용하고 일을 시키는 건 전략을 잘 실행해 목표를 달성하기 위해서이기 떄문에 회사안에서의 모든 행위가 전략에서 나오는 것입니다. 물론 그렇게 안 느끼는 사람이 많아서 문제지만요.

그래서 이번 주와 다음 주에 걸쳐 전략을 만들고, 효과적으로 커뮤니케이션하는 방법을 써 보려고 합니다. 한 방에 다 쓰면 글이 길어질 거 같아서 나눠서 쓰려고 하구요, 많아 봐야 5회 안으로 끝날 듯 싶습니다. 대상은 10명 정도 되는 팀입니다.

FORTUNE 500에 드는 기업들의 전략 담당자들이 제 블로그에 전략이 뭔지 궁금해서 찾아오는 경우는 없을 것 같기도 하고 -_- 제가 만들었던 전략도 가장 큰 게 300명 (가장 작은 게 두 명)으로 이뤄진 조직을 대상으로 만들었던 거라 저도 큰 회사가 어떻게 하는지는 모르기도 합니다. 그리고 팀 단위 전략이 아니라 회사 전체 규모의 전략을 만드시는 분 역시 전략 만드는 데는 이골이 났을 테니 뭐 따로 보실 것도 없을 것 같아서..

가장 전략 만들기를 어려워 하고, 만들고 싶어도 힘들어 할 사람들이 누굴까..생각해 보니 팀 단위, 또 팀장들일 것 같다는 생각이 들더군요. 저도 뭐 대학교 같은 데서 체계적으로 공부한 게 아니라 이론적으로 훌륭하진 않겠지만 여튼 과거의 경험을 갖고 끄적끄적 해 보겠습니다.

정보 공유 안 한다고 남한테 불평을 하기 전에 거울을 보자.

2010-01-08T14:01:00.000+09:00
1.수평 공유
아 짜증나. 한 달 내내 조사했더니 이거 저번에 옆 팀에서 했던 거구만. 이런 거 했으면 우리한테도 좀 공유해 주지. 쓸데 없이 한 달 헛수고 했잖아. 저 팀은 왜 늘 이렇게 정보 공유를 안 할까.

회사에서 흔히 들을 수 있는 말. 또 흔히 할 수 있는 말입니다.

근데, 정작 나는 거래처에서 준 제안서나 조사한 결과 보고서를 남들이 요구하기 전에 공유한 적이 있는가?
어떤 자료든 이걸 필요로 하는 곳이 있을 거고 그게 어딘지는 다들 알고 있습니다.

우연히 제안서를 받아 새로운 홍보물의 형태나 새로운 e-mail 마케팅 솔루션을 알게 됐다면, 관련 부서는 뻔하죠. 마케팅, 고객 서비스, 영업 등등.
영업하러 나갔다가 우연히 고객들이 우리 물건을 사용하는 방식에 대해 알게 됐다면, 역시 관련 부서는 뻔하죠. 마케팅, 고객 서비스, 생산, 홍보 등등.
주기적으로 경쟁사 동종 제품의 시장 점유율이나 고객 충성도, 매출을 조사하고 있다면, 전략 기획, 사업 기획, 마케팅 같은 부서에 전달해야 합니다.

하고 있습니까?

남들이 요구하기 전에 내가 먼저 이 정보가 필요한 사람이 누굴지를 둘러 보고 그 사람들에게 내가 얻은 정보를 공유해 주고 있습니까?

정말로? 매번? 빠짐없이?
세상만사 기브 앤 태이크입니다. 자꾸 줘 버릇 해야 저쪽에서도 (미안해서라도..) 뭔가 주기 시작합니다.

2. 수직 공유

위에 건 부서 간, 수평 간 정보 공유에 대한 얘기였고, 이와 다른 차원으로 이런 얘기들도 잘 하죠.

아니 이런 정보가 있었으면 우리한테도 공유를 해 줘야지 혼자만 알고 있으면 어떡해. 팀장 혼자 일 다 할 거야? 최소한 공유를 해 줘야 같은 레벨에서 생각을 하고 일을 하지.
왠지 모르게 우리 상사들은 자기들끼리만 알고 있는 비밀이 많은 것 같습니다. 그런데 이런 불만을 말하기 전에 자기 스스로를 돌아 봅시다.

왠지 모르게 나도 중요한 메일은 팀장들끼리만 공유하거나, 리더들만 속한 메일링으로 공유한다거나. 아니면 내 상사한테만 공유하고 있지는 않습니까?

지금 리더 메일로 전달하고 있는 그 정보가 정말로 절대로 일반 사원들은 알아서 안 되는 기밀 정보입니까? 일반 사원들이 그걸 알게 되면 회사에 어떤 위험이 있나요?

내가 부하직원보다 월등하거나 더 잘난 것은 아닙니다. 그리고 내가 가진 권한이나 권위가 내가 부하직원은 모르는 어떤 기밀 정보 (때론 절대 기밀일 필요가 없는)를 알고 있는 것에서 나오는 것도 아닙니다. 오히려 정보를 부하직원들과 공유하고 부하직원들이 그 정보를 이용해 좋은 성과를 내는 것이 본인을 위하는 일입니다.

3. 착한 사마리아 정보 미공유인

이와는 다르게 또 마음은 굴뚝 같은데 혹시나 상대방에게 쓸데 없는 정보를 줘서 스팸 메일을 늘리는 꼴이 될까봐 두려워 하는 "선량한 정보 안 공유 하는 사람"도 있습니다. 그런 분들께 드리고 싶은 말씀은.

이게 무슨 인터넷 바꾸라고 문자 보내는 것도 아니고. 같은 회사 직원이 정보 공유해 준다고 욕할 사람은 절대 없습니다. 설령 그게 나한테 별로 쓸모가 없는 정보라 하더라도 마음 써 준 것에 대해 고맙게 여기지 뭐야 이 쓰레기 같은 걸 왜 나한테 보냈어! 라고 생각하는 사람은 없습니다.

그러니 "이런걸 주면 정말 도움이 되나?" 라는 고민은 할 필요가 없습니다. 그 대답이 예든 아니오든 스스로가 판단할 일도 아니고, 설령 도움이 안 된다 하더라도 내가 손해보는 건 없기 때문입니다. 또 압니까? 은근히 하나 얻어 걸려서 공유 받은 사람이 뭔가 큰 일을 이룰 수도 있고 그럼 나한테 얼마나 고마워 하겠습니까.

다들, 공유하고 삽시다. 아니 저한테 공유해 달라는 말은 안 할 테니, 같은 회사 직원끼리는 좀 공유하세요.

물건은 잘 만드는 것 보다 잘 파는 것이 중요하다.

2010-01-07T13:31:00.000+09:00
어제 오랜 만에 삼촌 뻘 되는, 많은 얘기를 해 주셔서 어른이 되면서 멘토로 (혼자만) 모시고 있는 (몇 분 중 한) 분을 만나뵙고 앞으로 이런 일을 하려고 한다고 하면서 이런 저런 얘기를 듣고 왔습니다. 몇 가지 저, 또 제가 지금 처한 상황 외에도 일반적으로 다 적용될 수 있을 만한 말들을 옮겨 보려고 합니다.

(참고로 이 분은 모 대기업에 전자제품 액세러리를 납품하는 것으로 시작해 지금은 납품과 자체 판매를 겸하는 연 매출 x천억원 규모인 제조업 회사를 경영하고 계신 창업주입니다.)

오늘은 그 씨리즈 제 1탄.

물건은 잘 만드는 것 보다, 잘 파는 것이 중요하다.

전자제품 액세서리를 대기업에 납품하다 보니, OEM 비슷하게 그 대기업의 상표를 부착해 제작해 납품하면 그 대기업이 판매를 해 왔다고 합니다. 가장 히트한 상품은 디자인이 너무 훌륭했기 때문에 품질은 요즘 나오는 물건에 비하면 엄청 후진데도 아직까지도 많이 팔린다고 합니다.

이렇게 제품력이 훌륭한 회사이기 때문에 최근 몇 가지 상품이 납품에 실패 (디자인 보여줬는데 대기업에서 맘에 안 든다고..)해서 이 상품을 자체적으로 판매하기 시작했다고 합니다.

근데 왠걸, 디자인과 품질 면에서 모든 것이 훨씬 열등한 대기업의 자체 디자인 / 제작 제품이 브랜드의 힘과 유통망 덕분에 훨씬 더 잘 팔리는 겁니다. 그래서 이 때 영업과 유통 그리고 마케팅의 힘, 중요성을 깨닫게 됐다고 하시더라구요.

그래서 마지막으로 이런 말씀을 덧붙이셨습니다.
수성하는 사람에겐 재무가 더 중요하지만, 창업을 하는 사람 입장에선 마케팅이 더 중요하다.
수성하는 사람은 이미 다 갖춰진 상황에서 한 두 가지를 더하거나 변화시키는 일이 많기 때문에 재무적인 감각으로 손익을 따져 보는 게 더 중요하지만, 처음 시작하는 입장에선 여튼 물건이 잘 팔려서 매출이 나오는 게 중요하다는 말씀.

평소에 제가 생각하던 거랑 비슷한 얘긴데도 역시 경험이 달라서 그런지 깊이가 푹푹. (물론..글로는 다 표현을 못했지만.) 재밌었습니다.

씨리즈 2탄은 오후 늦게나 내일 쯤..

(씨리즈끼리는 전혀 MECE하지 않습니다. 즉, 비슷한 얘기가 겹칠 수도..)

브랜드 런칭 시 가장 필요한 것은 열정.

2010-01-05T15:56:00.000+09:00
얼마 전에 띄엄 띄엄 사던 유니타스브랜드 과월호 중 빠진 걸 전부 샀습니다. 요즘은 브랜드 런칭을 주제로 한 6호를 보고 있는데 이런 얘기가 나와 있더군요.

브랜드 런칭 성공의 우선 순위 중에서 최고는 가장 순수하고 고결한 결정, 바로 브랜드 런칭에만 관심이 있는 사람과 일해야 한다는 것이다. 그래야지만 겨우 성공하거나, 작게 실패할 수 있다.

브랜드 런칭은 안 해봐서 모르겠지만 공감은 갑니다. 이건 브랜드 런칭 뿐 아니라 어떤 일에서든 마찬가지거든요. 어떤 일을 하든 그 일이 하고 싶어 죽겠고, 그 일의 결과가 꼭 필요하고, 어떻게든 성공시키고야 말겠다는 의지가 있는 사람들이 아니면 걸림돌이 될 뿐입니다.

전략을 짜는 일도, 전략이 왜 필요한지 모르는 사람들과 하면 사사건건 힘이 쭉쭉 빠지는 정말 끔찍한 경험이 될 겁니다.

인트라넷을 정비하는 일도, 지금도 딱히 불편한 거 없고 난 별로 쓰지도 않는데 왜 이 일에 시간을 쏟아야 하는지 모르는 사람들과 하면 시간이 아무리 지나도 결과물이 나오질 않을 겁니다.

상품을 기획하고 만들어서 영업 부서에 넘기더라도 이게 사람들의 무슨 니즈를 충족시켜 주려고 만든건지, 또 왜 이미 잘 팔리는 상품이 있는데 골아프게 새 상품을 팔아야 하는 건지 영업부 사람들이 잘 인식하지 못하고 있다면 아무리 좋은 물건이라도 잘 팔리기 힘들 겁니다.

그래서 결론은

매사에 열심이고 열정적인 사람과 일을 하자. 사람을 뽑을 때도 우리 팀에서 하는 일이 하고 싶어 죽겠어서 안달이 나 있는 그런 사람만 뽑자.

가 아니고,

일을 같이 할 때는 그 일에 관련된 모두가 일의 필요성을 공감하게 하고 완전히 이심전심 혼연일체가 돼서 반드시 이 일을 성공시키고야 말겠다는 굳은 의지로 활활 불타오르게 하자.

이겁니다.

직원을 뽑아도 마찬가지. 그냥 막 일을 던져 주면 시키는 사람도 피곤하고 하는 입장에서도 흥이 안 납니다. 자잘하게 일을 던져 주는 것도 좋지만 그 일이 회사 전체라는 큰 틀에서 어떤 의미를 갖고 있고, 이 일을 잘 하면 어떤 결과로 이어지는지 (꼭 해야 하는 루틴 업무라면 어따 쓰는 일인지) 설명을 해 주자.

이겁니다.

이렇게 한다고 무조건 프로젝트가 성공하고 초일류 후배사원이 키워지는 것은 아닙니다.
근데 이렇게라도 해야 조금이라도 잘 될 가능성이 있습니다.

언인스톨하니 내가 떠나는 걸 정말 보고 싶지 않다는 Skype에게

2010-01-04T10:18:00.000+09:00

스카이프 언인스톨 하니 익스플로러 창이 뜨면서 이런 메세지가 나오더군요.

해 주소 깊은 말은.

한국말로 해 이 자슥아. 내가 인스톨 한 건 분명 한국어 버전이었는데 왜 영어로 쏼라 거려.

2010년 1월 1일 미투데이

2010-01-02T04:32:00.000+09:00

도배 죄송합니다. 휴가 동안 경주 가서 책 읽으면서 ubertwitter로 감명 깊은 문구들을 정리해 놨던 걸(블랙베리는 미투 어플이 없음..ㅠㅠ) 미투데이로 다 옮기느라 ~_~ 트위터는 태그를 달아 놔도 제가 쓴 글 중 그 태그가 달린 글만 보는 기능이 없어서…(도배죄송 ubertwitter twitter) 2009-12-27 23:19:38
난 내가 놀고 있다고 생각했는데 인수 인계 하려니 -_- 이걸 다 글로 쓸 수가 없네…(인수인계) 2009-12-29 16:42:46
소프트뱅크 손정의 트위터 중..비전을 명확히 하고서야 비로소 전략이 보인다. 완전 공감. 어디로 가고 싶은지도 모르면서 어떻게 가야하는지를 고민한다는 게 말이 안 되는 거지.(손정의 트위터 비전 전략) 2009-12-30 13:44:53
어느 순간엔가 네이버보다 구글에서 원하는 정보를 더 잘 찾게 됐다. 블랙베리 구글 검색 어플리케이션 때문인지..(원래는 엠파스만 썼는데..아쉬운 엠파스)(검색엔진) 2010-01-01 23:25:32
2009 EsBee의 연말결산 10월부터 회사에서 부서 미투데이를 운영하기 시작해서 제 미투데이는 좀 뜸했네요. 하지만 올해는 부서 미투데이를 다른 분께 넘길 거라서 다시 개인 미투데이에 글을 많이 쓸 것 같습니다.(미투데이 연말결산) 2010-01-01 23:29:37
이 글은 EsBee님의 2009년 12월 27일에서 2010년 1월 1일까지의 미투데이 내용입니다.

Seth Godin 블로그에서 느끼는 Stick

2009-12-28T22:09:00.000+09:00
바로 전 포스팅에도 썼든 지난 주말 연휴 동안 Stick을 읽었습니다. 그 책을 보는 내내 떠오른 게 세쓰 고딘의 블로그더군요. (제가 세쓰 고딘의 스타일을 좀 편애하긴 합니다만..)

세쓰 고딘 블로그는 글 하나 하나가 길지 않습니다. 물론 가끔 긴 글도 있지만 대부분 제 짧은 영어 실력으로도 읽는 데 그리 오랜 시간이 걸리지 않는 글들입니다. 대부분의 2~3분 정도만 투자하면 읽을 수 있을 정도의 분량이죠. 또 그렇기 때문에 제가 구독하는 수많은 영어 RSS 피드 중에 가장 열독률이 높은 ㅡ.,ㅡ 것이 세쓰 고딘 블로그이기도 합니다.

그리고 세쓰 고딘의 블로그는 장황하게 이론을 늘어놓는 법이 없습니다. 맨 앞이나 맨 뒤에 핵심 메세지를 놓고 한 두 가지 사례로 그 핵심 메세지에 대한 이야기를 풀어 놓습니다. 사례, 즉 스토리 중심이다 보니 내용 이해도 잘 되고 오래도록 기억에 남습니다.

저도 앞으로 블로그에 이렇게 글을 써야 겠어요. 짧고 사례 중심으로 ㅡ.,ㅡ

스틱(Stick) 개정 증보판

2009-12-27T23:45:00.000+09:00
크리스마스를 낀 연휴, 오랜만에 경주에 놀러 갔는데 비행기 타고오며 가며 또 짜투리 시간에 읽으려고 언제나처럼 공항 서점에서 책을 한 권 샀습니다. (특히 국내선 탈 때는) 비행기 시간이 거의 다 돼서 공항에 도착하기 때문에 공항에서 책을 살 때는 늘 오래 고를 시간이 없는데, 그래서 베스트 셀러 중에서 안 읽었던 책이나 서점에서 보고 마음에 들었지만 이미 골라 놓은 책이 너무 많아서 못 샀던..그런 "탈락"했던 책들 몇 권을 둘러 보고 맘에 드는 걸 삽니다.

그래서 이번에 산 것은 Stick. 나온지 오래 된 책인데 이 책이 나올 때는 그닥 이 책의 내용과 관련이 없는 (근데 읽다 보니 나오자 마자 읽었어도 좋았겠단 생각이 들더라구요) 업무를 하고 있었기 때문에 안 샀었는데, 최근에는 소셜미디어를 통해 고객과 커뮤니케이션 하는 것을 비롯해 이야기를 더 잘 하고 싶은 생각이 모락모락 피어나고 있어서 낼름 골랐습니다.

표지가 좀 세련되게 바꼈다 싶더니 개정증보판이더군요. 처음 책이 나온 게 2007년 6월인데, 개정증보판은 2009년 8월에 나왔습니다. 나름 올해 나온 책이니 돈 아깝단 생각이 덜 들더군요.

<왼쪽 것이 2007년 초판, 오른쪽 것이 이번에 나온 개정증보판입니다.>

이 책은 스토리텔링에 관한 책입니다. 하지만 꼭 마케팅을 하는 사람만 읽어야 되는 책은 아닙니다. 더 재밌고 효율적으로 학생들을 가르치고 싶은 선생님. 더 명확하게 메시지를 전달하고 싶은 변호사. 새로 만든 전략을 모든 직원들이 달달 외우게 만들고 싶은 전략기획팀. 소비자에게 제품을 확실히 각인시키고 싶은 마케팅팀. 다른 경쟁 후보자들과 차별화된 간결한 메시지를 전달하고 싶은 정치가.(이런 메시지를 만드는 건 사실 정치가의 보좌관이겠지만..)

평생 혼자서 무인도에 박혀 말도 안 하고 글도 주고 받지 않을 사람이 아니라면 누가 읽어도 많은 영감을 얻을 수 있는 그런 책입니다. 어떤 상황에서 누구에게 왜 이야기를 하려고 하든지 상관 없이 써먹을 수 있는 그런 내용들이 적힌 책입니다. (몇 가지 맘에 드는 문구를 미투데이에 적어 놨으니 참고 하세요.)

개인적으로는 이 책을 읽고 나서 지금 우리 회사의 비전 / 미션이 왜 극소수의 사람에게만 영향을 미치고 있는지 확실히 알게 됐습니다.

2009년 12월 24일 미투데이

2009-12-25T04:32:00.000+09:00

사람은 죽어서 이름을 남기는 게 아니라 생각을, 정신을 남긴다. (물론 호랑이는 죽어서 기름을 남긴다.)(생각 정신) 2009-12-22 15:57:40
오..넥슨별 게임에서 동영상 찍으면 자동으로 별로그올라가고, Youtube로 연동이 되네. 엄청 훌륭하다 -_-;;;;;드디어 넥슨닷컴을 벗어난 컨텐츠가…(넥슨 넥슨별) 2009-12-22 18:18:46
KT wibro egg 크리스마스 선물로 받았다. 이제 아이팟이 아이폰으로 변신할 시간 ㅡ,.ㅡ(KT WIBRO EGG 아이팟 아이폰) 2009-12-23 09:48:58
딴 건 몰라도 넷북은 애플에서 만들어 주면 출시 당일에 살 건데. 왜 안 만드는 거냐.(애플 넷북) 2009-12-23 16:53:08
오늘은 iPod 터치도 회사에 갖고 와서 쓰고 있는데..역시 블랙베리의 QWERTY는 어떤 장점으로도 커버가 안 된다 -_- 글자 치다 성질나서 원..iPod은 “보기 듣기”용으로, 블랙베리는 “읽고 쓰기”용으로 써야겠음..(둘 다 egg에 연결했지롱)(아이팟 블랙베리 KT Wibro egg QWERTY) 2009-12-24 11:17:15
ㅋㅋ 인기 만점인 다오와 배찌. 혜화역을 보니 대학교 때 생각이 모락모락
대학로도착 앞으로 갈수가없네요 인기가연예인 저리가라군요 by 서간지 에 남긴 글 2009-12-24 15:05:54
이 글은 EsBee님의 2009년 12월 22일에서 2009년 12월 24일까지의 미투데이 내용입니다.

2009년 12월 21일 미투데이

2009-12-22T04:33:00.000+09:00

의욕을 갖고 새로운 세계에 도전하는 것도 좋지만 최소한의 공부는 하고 뛰어들지 않으면 안 하니만 못하다.(공부 학습) 2009-12-18 11:20:43
예전에 일 때문에 책좀 사려고 서점에 가서 뒤적뒤적하다 놀란 게 은근 마케팅 조사에 대해 원론수준 이상으로 현실감 있게 쓴 책이 아예 없다는 거..혹시 좋은 책 알고 계신 분은 소개해 주세요~(마케팅 마케팅조사) 2009-12-18 13:13:43
우리 회사는 “수고하셨습니다. 계속 체크해 주세요~”라는 팀장님 메일에 “욥욥”이라고 답장 쓸 수 있는 회사다.(회사소개) 2009-12-21 11:39:47
Smart businesspeople focus on the things they have the power to change, not whining about the things they don't.(seth godin) 2009-12-21 12:43:22
어떻게 할 수 없는 것데 대해 찡찡대는 건 집어 치우고, 할 수 있는 것부터 해라. 사원이 사장이 해야 할 일에 불평하는 건 의미가 없다. 니 자리에서 니가 할 수 있는 것을 먼저 해라.
Smart businesspeople focus on the things they have the power to change, not whining about the things they don't. by EsBee 에 남긴 글 2009-12-21 12:43:32
체계화라는 이름, 표준화라는 이름으로 고객을 불편하게 하고 있지는 않은가?(표준화) 2009-12-21 18:30:58
이 글은 EsBee님의 2009년 12월 18일에서 2009년 12월 21일까지의 미투데이 내용입니다.

늘 사고 싶은 브랜드 Fresh, 비누를 또 샀다.

2009-12-19T20:12:00.000+09:00

Fresh. 나에겐 늘 사고 싶은데. 살 게 없어서 못 팔아주는 브랜드. 왜냐..그냥 디자인이 이뻐서요 -_- 로고도 맘에 들고. 뭐 면도 크림이나 이런 남성 제품도 없고 향수도 썩 맘에 드는 종류가 아니라 샤워 젤이나 비누만 사는데, 얼마 전에 비누가 떨어져서 오랜만에 백화점 가서 fresh 것을 하나 샀습니다.

바로 요 Oval Vanilla Soap. 이름처럼 Vanilla향인데요, 동그란 것은 우리나라엔 매번 들어오는 게 아닌지 백화점 직원이 시즌 한정으로 들어온 거라 그래서 샀네요. (크기도 크고 냄새도 좋기도 했음.)

전에 쓰던 이 씨리즈의 아이보다 거품도 잘 나고 (바닐라라 그런가 ㅡ.,ㅡ) 화장실에서 은근 바닐라 향이 퐁퐁 나는 것이 좋습니다. 대만족.

그리고 보너스로 언제나 대만족하면서 쓰는 된장남을 위한 립 트리트먼트도 소개합니다. (사실은 우리나라에 들어오는 물건 중 남자가 쓸 수 있는 것은 거의 이것 뿐..) 냄새도 좋고, 보습도 잘 되고 매우 좋습니다. 최근에 붉은색이 들어간 (나름 only 여성용스러운?) 것도 나왔더라구요.

2009년 12월 16일 미투데이

2009-12-17T04:32:00.000+09:00

세스코..역시 대박. 물론 소비재라고 보긴 애매한 업종인 얘네가 이렇게 해서 얼마나 매출에 도움이 될진 모르겠다.(세스코 CS 고객만족) 2009-12-11 18:28:32
Facebook connect를 쓸 수 있는 웹사이트가 8만개도 넘는다니..역시 우리 나라에서 안 보인다고 다 망한 게 아니구나.(facebook) 2009-12-11 18:35:29
SERI 보고서 더블 딥 위기에 직면한 일본경제. 지난 토요일 조선일보 weekly biz도 일본 경제의 몰락이 커버스토리던데..여기저기서 까이는구나. 일본도 이제 정신 차려야지~(일본 거시경제 더블딥) 2009-12-14 10:48:34
딱히 영업부에 근무하지 않더라도, 회사 (또는 사회) 생활 자체가 영업의 연속이다. 내 아이디어를 남에게 파는 영업.(영업) 2009-12-16 16:15:04
모든 프로젝트, 전략의 성패는 그것에 반대하는 사람의 수가 얼마나 적은가에 의해 갈리는 것이 아니라. 그것을 열렬히 지지하는 사람의 수가 얼마나 많은가에 의해 갈린다. 안티가 적은 것 보단 팬이 많은 것이 훨씬 중요하다.(프로젝트 전략 팬 안티) 2009-12-16 16:48:30
이 글은 EsBee님의 2009년 12월 11일에서 2009년 12월 16일까지의 미투데이 내용입니다.

2009년 12월 7일 미투데이

2009-12-08T04:33:00.000+09:00

구매할 의향이 있냐고 물어보는 것 만으로도 미래의 구매확률을 높일 수 있다. Nudge p.115(넛지) [ 2009-11-30 10:04:56 ]
좋은 컨셉은 많은 사람들에게 공감을 살 수 있고, 나아가 공유하고 싶은 마음까지 들도록 해야 한다. -unitasbrand- 맞는 말..장점이라도 남들이 싫어하는 거라면 애매하지…(유니타스브랜드 컨셉 마케팅) [ 2009-11-30 14:49:04 ]
처절하기까지 했던 에어라이더 동영상.. 근데 이런 동영상은 어디에 홍보를 해야 많이들 보러 올까요?(에어라이더 홍보 동영상) [ 2009-12-04 13:35:39 ]
자신도 모르는 새 많은 변화를 유발시키고 있었다. 뿌듯.(뿌듯) [ 2009-12-04 16:08:48 ]
바빠질 수록 즐거운 때가 있고, 바빠질 수록 짜증나는 때가 있는데. 지금은 바빠질 수록 즐거운 때. [ 2009-12-07 11:34:57 ]
윗사람이 할 의지가 없는 일은 어떻게 해도 할 수가 없다. 꼭 해야 하는 일이라면 윗사람을 먼저 설득해라. [ 2009-12-07 16:17:08 ]
It's okay to make an ad that isn't easy to measure. If it works, that's enough. 멋지구만..(근데 그래도 효과는 측정해야지..)(seth godin 광고) [ 2009-12-07 17:51:17 ]
As soon as you start focusing on finding the right someone, things get better, fast. 난 기본인 거 같은데 이 업계엔 왜 이렇게 생각하는 사람이 드물지 ㅡ,.ㅡ(타겟 못만나봤을뿐인가) [ 2009-12-07 17:57:51 ]
이 글은 EsBee님의 2009년 11월 30일에서 2009년 12월 7일까지의 미투데이 내용입니다.

2009년 11월 25일 미투데이

2009-11-26T04:33:00.000+09:00

마케팅이란 물건을 살 만한 사람에게 물건을 사게 하는 것인데, 물건을 사고 싶다고 생각하게 하는 데 필요한 게 스토리고, 내가 할 행동의 목표를 정하고 성과를 측정하는 데 필요한 게 산수다. 그러니까 현대 마케팅이란 스토리 + 산수다.(마케팅 스토리 산수) [ 2009-11-20 11:48:00 ]
카나라즈 그래서 스토리+산수가 더욱 중요합니다. 다른 회사들은 다 엉뚱한 사람을 뽑아서 스토리 + 산수를 못 하고 있으니 제대로만 하면 압도적으로 유리한 거죠~
마케팅이란 물건을 살 만한 사람에게 물건을 사게 하는 것인데, 물건을 사고 싶다고 생각하게 하는 데 필요한 게 스토리고, 내가 할 행동의 목표를 정하고 성과를 측정하는 데 필요한 게 산수다. 그러니까 현대 마케팅이란 스토리 + 산수다. by EsBee 에 남긴 글 [ 2009-11-20 11:52:49 ]
기브 앤 테이크. 니가 남한테 주지 않은 것에 대해 그 사람이 너한테 줄 것이라 생각지 마라. 己所不欲勿施於人의 반대로 己所欲施於人이랄까.(친절한링크) [ 2009-11-23 13:22:06 ]
몰랐는데 네이버 블로그에 글꼴이라는 게 있었단다. 내가 자주 가는 블로그들에도 다 각자 다른 글꼴을 설정해 놨었다..난 파폭이라서 몰랐다 -_- 익스플로러에서만 글꼴이 제대로 보인다…정말 익스플로러 왕국이다.(웹 브라우저 네이버 블로그) [ 2009-11-25 14:46:49 ]
매번 똑같은 드라마보다 웹툰이 소재의 다양성 면에서 훨씬 훌륭한 듯. 두근두근두근거려 이것도 참..어떻게 이런 소재로 이렇게 재밌는 얘기를;;(네이버 웹툰 소재 창의성 두근두근두근거려) [ 2009-11-25 14:54:30 ]
이 글은 EsBee님의 2009년 11월 20일에서 2009년 11월 25일까지의 미투데이 내용입니다.

다음 블로그 검색 RSS 등록, 텍스트큐브는 무조건 불가

2009-11-20T13:29:00.000+09:00
회사 블로그를 다음 블로그 검색에 등록하려고 신청을 했더니 온 답변이

문의하신 블로그 RSS 등록에 대해 답변 드리겠습니다.

우선, 저희 Daum에서는 블로그 활동 및 게시글을확인 후 블로그 성격을 파악하여 RSS피드 등록을 처리하고 있습니다.

문의하신 블로그를 확인한 결과 텍스트 큐브 블로그로 확인되며, 텍스트 큐브 블로그는 다른블로그의 게시글, 뉴스기사를 복사한 게시글이 많아 검색 품질의 저하를 초래한 점이 많아 RSS피드 등록 요청을 받지 않는 점 양해 부탁드립니다.

싸우자는 걸까요 ㅋㅋ 원래도 다음 정말 싫어 했지만 (그래서 티스토리에서 텍스트뷰브로 옮기기도 했는데..) 어처구니가 없네요. 텍스트큐브 자체가 품질의 저하를 초래한 점이 많아 RSS 피드 등록 요청을 받지 않는다네요.

정말 쿨합니다.

2009년 11월 19일 미투데이

2009-11-20T04:33:00.000+09:00

역대 가장 무서웠던 싸우자 귀신아..나는 네티즌이다편. 악플다는 어린이들 그러면 못 써요. 한 번씩 보고 반성하길..(웹툰 싸우자귀신아) [ 2009-11-14 14:07:24 ]
블랙베리 볼드를 하얀 색으로 샀습니다..어쩐지..내가 스마트폰을 잘 못 쓰는 게 아니라 OMNIA가 바보같은 거였어 -_- 블랙베리는 이렇게 좋은 걸..(블랙베리 스마트폰) [ 2009-11-14 21:27:45 ]
RSS라는 게..하루 이틀만 안 보면 엄청 쌓여 버린단 말이야;;(끙끙) [ 2009-11-16 11:41:27 ]
워3 카오스맵의 시초 DOTA를 만들었던 사람들이 만들었다는 League of Legends라는 게임..컴퓨터랑만 해 봐서 잘 모르겠는데..워3의 조작감과 손맛을 살리질 못했다.(게임 LOL) [ 2009-11-17 14:49:44 ]
가끔 좌절할 때도 있지만. 1시간 후 쯤에 좌절하고 퍼져 있기에는 내 인생이 너무 짧다는 걸 깨닫고 리프레시하는 스타일이랄까.. 젊은 놈이 축 쳐져 있을 시간이 어딨어!(자기소개) [ 2009-11-19 13:12:23 ]
지난 10년 간 팔린 유모차를 모두 리콜한 결정이 결국 이익으로 이어질지 안 이어질지는 모르겠지만, 적어도 이 회사에서 일하는 직원들은 계속 자긍심을 갖고 일할 수 있을 것이다.(Maclaren 리콜) [ 2009-11-19 23:36:22 ]
이 글은 EsBee님의 2009년 11월 14일에서 2009년 11월 19일까지의 미투데이 내용입니다.

2009년 11월 11일 미투데이

2009-11-12T04:32:00.000+09:00

씁쓸하다. NC의 다른 게임은 오래 안 해 봤고 리니지2는 꽤 오래 했었는데. 현 거래를 떠나 파티 플레이가 너무 재밌어서 시간 가는 줄 모르고 했었다. 찬반 양론이 있을 수 있겠지만 자신이 기자라는 걸 밝히고 글 쓰는 사람이 이런 감정적인 글을 쓰다니..(죄송합니다 고상한 소설이나 반도체가 아니라 폐인만드는 게 주업인 게임으로 돈 벌어서) [ 2009-11-09 09:56:47 ]
철권 6, 위닝 2010, 그리고 Playstation Store Classic Game에서 구매해서 다운로드한 1997년에 나온 Final Fantasy Tactics(FFT).. 승자는 FFT. 10년도 넘은 후진 그래픽이긴 하지만 이게 젤 재밌다 -_-(게임 PS3 철권 위닝 FFT) [ 2009-11-09 15:28:05 ]
사촌 동생이랑 철권 6 온라인 플레이를 해 봤는데, PS3가 무선 공유기랑 멀어서 인터넷이 엄청 느린데도 랙이 전혀 느껴지지 않더군요. 뭔가 무서웠습니다. (그리고 권호는 망해 쌌다..는 생각도 들더군요)(PS3 네트워크 온라인 철권 권호) [ 2009-11-09 17:24:34 ]
푸쉬메일을 쓰기 시작한지 하루 만에 옴니아는 스마트폰으로서 낙제라는 걸 깨달았다. 아침에 충전한 배터리가 지금 다 떨어지다니 -_- 블랙베리 사야지.(옴니아 조루 배터리 스마트폰) [ 2009-11-10 16:52:53 ]
인터넷 세상에서는 감출 수 있는 게 아무 것도 없고, 솔직하게 대처하는 것만이 방법이라는 생각은 틀린 걸까.(커뮤니케이션) [ 2009-11-11 10:33:01 ]
아.. webware.com RSS가 전문 공개에서 부분 공개로 바꼈어. 그렇게 트래픽을 모으고 싶으면 아예 RSS를 하질 마..(거지같은) [ 2009-11-11 23:45:58 ]
이 글은 EsBee님의 2009년 11월 9일에서 2009년 11월 11일까지의 미투데이 내용입니다.

온라인 공간에서 무조건 솔직한 게 답일까?

2009-11-11T23:40:00.000+09:00
오늘 미투데이와 트위터에도 썼는데..온라인 공간에서는 무조건 솔직한 게 답일까?

사례를 들어 보겠습니다.

- 어떤 프로모션을 했는데, 그 과정에서 조금 실수가 있어서 몇몇 고객이 불만을 느꼈고, 그 문제점을 지적하는 글이 고객들의 블로그와 우리 회사의 홈페이지 게시판에 올라오고 있는 상황.

- 물론 그렇다고 행사에 참여한, 또는 참여하지 않은 모든 고객들이 그 문제점에 대해 알고 있는 건 아닌 상황이라면.

- 그리고 회사 내에선 뭐가 문제였고, 또 무엇이 더 큰 오해를 불러 일으켰는지 정확하게 파악하고 있다면.

- 또 회사 블로그와 미니 블로그에 친구로 등록돼 있고 하루에도 몇 번씩 댓글을 주고 받는 브랜드 충성도가 높은 고객들도 이런 문제를 지적하고 있다면

어떻게 하는 게 좋을까요?

1. 문제점을 지적한 글들을 인용해 "여러분이 지적해 주셨듯 이번 프로모션에선 문제가 있었고, 그 이유는 이러이러한 것이며 앞으로는 이런 일을 방지하기 위해 이렇게 조치를 취하겠다." 라고 말한다. 그리고 문제점을 지적해 준 고객들에게 감사의 표시를 한다.

2. 모든 고객이 알고 있는 문제도 아닌 것을 괜히 공론화시켜서 잘못했다는 소릴 듣느니 그냥 조용히 묻어 두고 모른척 한다. 아무 말 않고 조금만 시간이 지나면 어차피 잊혀질 일이다.

사람에 따라, 또 회사의 사정이나 성향에 따라 1번을 선택할 수도 있고 2번을 선택할 수도 있겠지만 저는 1번을 고르고 싶습니다.

1번을 선택한다면 물론 프로모션을 기획하고 진행한 사람은 상사에게 욕을 먹을 수도 있습니다만..더 큰 걱정은 괜히 소수의 사람만 알고 있는 걸 공론화 시켜서 문제가 크게 불거지는 상황이겠죠. 하지만 솔직하게 잘못을 시인할 경우 그걸 비난하는 사람이 있을까요?

완벽히 일치하진 않지만 비슷한 걸로 제조업 기업에서 자진해서 리콜하는 걸 들 수 있을 것 같습니다. 뭔가 자사 제품에 문제점이 있는 걸 발견했지만 그냥 방치해 두더라도 그 문제가 불거질 가능성은 적습니다. 그리고 뭔가 불량품을 만들어서 리콜한다는 사실이 뉴스에 뜨면 기업 이미지에 안 좋은 영향을 미칠지도 모른다는 걱정이 들기도 하겠죠.

하지만 기업에서 자진해서 리콜을 한다고 하면 소비자들은 일반적으로 그걸 비난하기보단 솔직한 기업으로 인정해 주고 더 큰 신뢰를 보이는 게 일반적이지 않나 합니다. 불량품을 만들었던 회사라는 나쁜 낙인을 찍기 보다는 용기있는 결정을 한 믿음직스런 기업이라는 좋은 인식을 갖게 되지 않나요?

최근 CJ 제일제당의 찹쌀 호떡믹스 자진 리콜 사건(?)이 있었죠. 거기에 대한 블로거들의 반응을 보면 (1, 2, 3) CJ를 비난하는 글은 없습니다. (물론 3번 글을 쓰신 분은 다시는 CJ 제품은 안 드실지도 모르겠지만..) 오히려 솔직하게 인정하고 먼저 나서서 발빠르게 회수해 줘서 고맙다는 반응이죠.

반대로 2007년 말의 태안 기름 유출 사건을 돌이켜 보면 삼성 측의 잘못이라고 완전하게 비난하기도 애매한 상황이었고, 삼성 측에서 잘못을 인정하면 엄청난 액수의 손해배상을 해야 하기 때문에 삼성 측에서 잘못을 시인하지 않았고 그로 인해 주민들에 대한 보상도 늦어진 적이 있었죠.

삼성 측이 잘못을 시인하지 않고 판결을 오래 미룸으로 인해서 손해배상 금액으로 인한 손실은 덜 봤을지 모르겠지만 당시 모든 사람들이 삼성의 처사를 비난했습니다. 일부 사람들은 극단적으로 삼성 불매 운동을 벌이기도 했었습니다.

그 결과 (가뜩이나 재벌에 대한 여론이 좋지 않은 나라에서) 삼성의 이미지는 완전히 추락해 버렸습니다. 뭐 삼성이 워낙 해외 매출도 많이 나고 소비재보다 산업재 매출이 많고 해서 이런 이미지 하락이 매출에 얼마만큼의 영향을 미쳤는지는 모르겠지만 여하튼 한 동안 삼성에 대한 여론이 엄청 안 좋았죠.

(실제로 삼성 직원들도 태안에 많이 나가서 봉사활동을 했다고 삼성 다니시는 분께 들었는데, 삼성 마크가 찍힌 옷을 입고 가면 삼성이 자기들의 잘못을 시인해서 봉사활동을 나간거라고 오해를 살 여지가 있어서 회사 로고를 전혀 노출하지 않았다고 하더라구요.)

결론적으로 이런 (제 멋대로 유리하게 갖다 붙인) 사례들을 보면 뭔가 실수를 했을 때는 먼저 나서서 잘못을 시인하는 것이 좋은 방법 아닐까 합니다. 그 이유는

1. 어차피 내가 쉬쉬해도 인터넷 공간에 다른 사람들이 남긴 이런 저런 흔적들이 남게 마련이고
2. 이런 흔적들을 남긴 사람 뿐 아니라 본 사람들도 회사에 대해 안 좋은 인식을 갖게 될 것이기 때문입니다.

회사 내에서 이런 얘길 하면 뭐 인터넷에 글 한 두 개 올라온 거 갖고 그렇게 민감하게 반응하느냐..이런 얘길 하는 사람들도 있을 수 있습니다. 그럼 얘길 해 줘야죠.

한 명의 고객이 불만을 얘기할 때는 그 뒤에 불만을 느꼈지만 우리에게 얘기해 주지 않는 10명의 고객이 있게 마련이고, 이렇게 불만을 느낀 고객들은 20명 이상에게 안 좋은 소문을 낸다. 결국 한 명의 고객이 불만을 얘기했다는 것은 이미 200명 이상이 우리 회사에 대해 안 좋은 소문을 들었다는 것이다.

2009년 11월 3일 미투데이

2009-11-04T04:32:00.000+09:00

마케팅이나 프로모션의 기본 원리에 대한 개념이 없으니 창조도 응용도 불가능하다. 그저 모방 밖에 못 한다. 참 와닿는 말(마케팅 프로모션 개념 지식) [ 2009-10-27 12:59:37 ]
촉박하게 해서 될 일이 있고 안 될 일이 있구나.(반성) [ 2009-10-28 17:40:52 ]
정말 많은 걸 생각하게 하는 하루네요. 해야 하는 싸움 / 하지 말아야 할 싸움. 이겨야 할 싸움 / 이겨도 손해인 싸움…(후우) [ 2009-10-30 17:31:19 ]
제일 필요한 것도, 제일 부족한 것도, 제일 하려고 하지 않는 것도… 고객에 대한 이해(마케팅) [ 2009-11-02 11:34:51 ]
오..3D 도트 히어로즈! 이건 사야겠다. 근데 철권이랑 위닝은 언제 하지 -_-(게임 PS3 RPG) [ 2009-11-03 16:11:18 ]
이 글은 EsBee님의 2009년 10월 27일에서 2009년 11월 3일까지의 미투데이 내용입니다.

2009년 10월 25일 미투데이

2009-10-26T04:32:00.000+09:00

매직 하우스가 뭐지?하고 눌러 봤더니 매직 마우스구나..허허(apple) [ 2009-10-21 12:45:40 ]
온라인산업의 회사들은 쇼핑몰이든, 포탈이든..자사의 웹사이트가 있고 거기에 모든 고객들이 모여 있기 때문에 오히려 블로그같은.. 자사의 웹사이트 외의 플랫폼으로 뭔가 하는 걸 어려워 하는 듯도..(온라인 블로그) [ 2009-10-22 09:55:23 ]
싸이월드에서 게시물에 사진을 올리려면 Active X를 깔아야 한다. 뭔가 슬프다.(싸이월드) [ 2009-10-22 17:31:20 ]
고객들에게 욕먹는 회사를 다니는지, 칭찬받는 회사를 다닌다니는지가 직원들의 사기에 엄청난 영향을 주는 거 같다.(사기) [ 2009-10-23 16:11:28 ]
세상에 있는 니즈를 모두 합쳐 놓은 상품은 그 누구를 위한 상품도 아니라는 생각이 들게 하는 Seth Godin의 한 마디.(seth godin) [ 2009-10-25 10:26:35 ]
이 글은 EsBee님의 2009년 10월 21일에서 2009년 10월 25일까지의 미투데이 내용입니다.

손이 닿지 않는 것에 불만 갖지 말고 먼저 가능한 것부터 해라.

2009-10-25T13:17:00.000+09:00
회사 사람들과 술을 먹다 보면 (어느 조직에 있는 사람이나 마찬가지겠지만) 회사에 대한 불만을 갖고 있는 경우가많습니다. 물론 대부분은 불만을 위한 불만이 아니라 회사가 이런 방향으로 가야 하지 않겠냐. 앞으로 다가올 시대에 대응하려면 이런 체계를 갖춰야 하지 않겠냐. 이런 발전적인 경우가 많지만.

그런데 안타까운 점들을 저와 생각이 많이 일치하는 (그러니까 이런 방향으로 회사가 발전해야 한다고 같은 방향을 바라보고 있는) 사람들 중에서 많은 사람들이 벽에 부딪혀 좌절하는 점입니다. 이런 분들의 공통점은 자신의 손이 미치지 않는 것에 대해 불만을 갖는다는 것입니다. 회사 전체의 조직 형태를 변형한다거나, 회사 전체의 제도를 정비한다거나. 이런 엄청나게 큰 덩어리에 대해 자신의 뜻과 맞지 않는다고 불만을 토로합니다.

근데 이런 건 한 두 명의 사람 (특히나 직급이 사원이라면..)이 한다고 해서 가능한 게 아니죠. 뭐 사장이라면 가능할지도 모르겠습니다. (근데 사장이라고 해도 자기 혼자 이런 걸 이루긴 쉽지 않죠..)

이건 우리 회사만 그런 게 아니라 세상 모든 회사에 다니는 사람들과 술을 먹어도 마찬가지일 겁니다. 이런 회사에 대한 긍정적인 불만, 개선의 여지를 갖고 계신 분들이 좌절하지 않고 회사를 원하는 방향으로 변화시킬 동력을 계속해서 유지하는 방법은 뭘까..

제가 했던, 그리고 지금도 하고 있는 방법은 먼저 회사가 나아갈 방향에 대해 큰 틀을 잡고, 그 틀에 맞는 일 중에 스스로 할 수 있는 일을 찾는 것입니다.

예를 들어 이제는 디자인 경영을 해야 할 시대이고 우리 회사는 굉장히 디자인을 중시해야 함에도 불구하고 그렇지 않다. 내가 사장이라면 유명한 사람을 CDO로 모셔 오고, 디자인 경영팀을 내 직속으로 놓고 모든 업무를 디자인 최우선으로 해라..라고 할 수 있겠죠.

하지만 내가 사원이라면? 내가 영향력을 미칠 수 있는 곳에서 그 일을 올바르게 하는 겁니다. 내가 특정 상품을 맡은 PM이라면 맡은 상품만큼은 디자인을 최우선으로 한다거나. 내가 팀장이라면 우리 팀의 모든 업무를 디자인 최우선으로 한다거나. 내가 이 일을 제대로 하고 내가 이 일을 제대로 한 것으로 인해 성과가 난다면 그건 다른 사람들이 따라할 수 밖에 없습니다. 내가 PM인 제품이 디자인 경영으로 성과가 잘 나오면 내 옆자리의 동료가 관심을 가질 수 밖에 없고, 이런 사례가 몇 개 더 모이면 내 위에 과장도, 부장도, 나아가 사장도 내가 한 방식을 주목하고 또 그걸 다른 데 적용할 겁니다.

Seth Godin도 말했습니다.
Our Culture (high and popular) is usually created by people who are happy with the systems the world has given them.

내가 어떻게 할 수 없는 것 때문에 스트레스 받지 마시고, 주어진 상황(system)에서 자신이 할 수 있는 일을 하세요. 어느 회사에나 변화를 갈망하는 직원들은 있고 그들은 내가 먼저 솔선수범을 하면 뜨거운 반응을 보입니다. 조그만 데서부터 변화를 시작해서 내 옆, 또는 위에 있는 사람들에게 영향을 미치세요.

매일 술 마시면서 불만만 토로하는 것보다 이렇게 여러분들의 변화에 대한 열정을 작게라도 실현하는 것이 나를 위해서도, 회사를 위해서도 좋은 일입니다.